Eikö kehityskeskustelu toimi? Nämä syyt löytyvät hyödyttömien prosessien takaa – ja näin niitä voisi kehittää

Parhaimmillaan kehityskeskustelu olisi tilaisuus, jossa työntekijä ja esihenkilö voisivat katsoa yhdessä tulevaisuuteen ja edessä oleviin haasteisiin samalta puolelta pöytää. Aidossa kehityskeskustelussa arvioidaan ja suunnitellaan työntekoa ja työtapoja sekä työssä onnistumisen edellytyksiä niin, että pohjalla ovat koko organisaation päämäärät ja linjaukset. Valtaosa ajasta kannattaa käyttää työntekijän henkilökohtaista suoriutumista ja kehittymistä koskeviin asioihin, mutta samalla on tärkeää pohtia myös työssä onnistumisen edellytysten, kuten esimerkiksi johtamisen, työyhteisön toiminnan ja työvälineiden laatua ja kehittämistä.

”Jos kehityskeskusteluja pidetään vain siksi, että niin on käsketty, päädytään siihen, että toinen on puhuvinaan ja toinen on kuuntelevinaan”, kommentoi Työterveyslaitoksen työterveyspsykologi Heli Hannonen Työpiste-lehdessä.

Hän huomauttaa, ettei kehityskeskustelu saa olla ainoa kerta vuodessa, jolloin esihenkilö ja työntekijä keskustelevat, vaan ajankohtaista keskustelua pitäisi käydä jatkuvasti.

”Kehityskeskustelussa esiin tuleviin asioihin olisi hyvä palata aikaisemmin kuin vasta vuoden päästä. Jos kehityskeskustelut käydään kerran tai kahdesti vuodessa, on olennaista, mitä niiden välissä tapahtuu.”

Ajattelu ohjaa käyttäytymistä. Vain vaikuttamalla ihmisen ajatuksiin voi vaikuttaa siihen, miten hän toimii. Kehityskeskustelu tarjoaa lähijohtajalle mainion tilaisuuden perustella syvällisesti omat ajatuksensa ja päätöksensä sekä työntekijälle asetettavat tavoitteet. Yksi keskeinen esihenkilön ohjausvoiman lähde on kyky luoda merkitystä työntekijän työlle liittämällä yksittäinen työtehtävä osaksi laajempaa kokonaisuutta. Oikein suunniteltu kehityskeskusteluprosessi tarjoaa tähän erinomaisen mahdollisuuden.

Kehityskeskustelu tutkimusten valossa

Kehityskeskusteluiden juuret ulottuvat Suomessa 1960-luvulle, ja niitä on ehditty tutkia kohtalaisen paljon. Tutkimuksissa on käynyt ilmi muun muassa, että:

• Suomalaisten esihenkilöiden suurin yksittäinen kehittämiskohde löytyy palautteen antamisesta
• Kehityskeskustelu ei poista vapaamuotoisten keskusteluiden merkitystä esimerkiksi strategian implementoinnin osalta
• Työntekijät pitävät kehityskeskusteluiden tärkeimpinä aiheina työssä onnistumisen arviointia ja tehtävään liittyvien odotusten sekä työnteon onnistumisen edellytysten käsittelyä
• Esihenkilöiden mielestä tärkeimpiä aiheita ovat yksikön perustehtävä, kehittäminen, tavoitteet, palaute, työhyvinvointi ja työyhteisön sisäiset asiat
• Esihenkilön työntekijää kohtaan osoittama arvostus ja tasavertaisuuden tunteen korostaminen keskustelijoiden välillä on erittäin tärkeää
• Esihenkilöiden muodostamat kehityskeskusteluihin liittyvät keskusteluryhmät (vertaistuki) paransivat esihenkilöiden vuorovaikutusta työntekijöiden kanssa
• Kehityskeskusteluihin kannattaa kouluttaa sekä työntekijöitä että esihenkilöitä
• Kehityskeskustelun onnistumisen todennäköisyyttä voi nostaa seuraavilla asioilla: huolellinen molemminpuolinen valmistautuminen, ilmapiirin avoimuus, kuuntelu, tarvittavien päätösten teko ja oikea rytmitys suunnittelu- ja budjettikäytännön kanssa

Lisäksi tutkimuksissa selvisi, että:

• Kehityskeskustelu ilman selkeää strategiakytkentää ei yleensä toimi tehokkaasti
• Suoriutumisen arvioinnin tulisi huomioida tasapuolisesti itse tekemisen prosessia, lopputulemia, yksilösuorituksia sekä ryhmän suoriutumista. Työntekijöitä tulisi osallistaa arviointikriteerien pohdintaan
• Työntekijät tulisi osallistaa lomakkeiden suunnitteluun, sillä lomake viestii voimakkaasti sitä, mitkä asiat ovat organisaation mielestä tärkeitä
• Jos esihenkilö laiminlyö kehityskeskusteluun valmistautumisen, työntekijän motivaatio keskustelua kohtaan heikkenee
• Vaikka ohjeistuksen mukaan työntekijän tulisi olla eniten äänessä (80/20), tämä toteutuu vain harvoin. Yleensä äänessä on pääosin esihenkilö, ja painotus vain voimistuu, kun keskustelun aiheena ovat työntekijän tulevaisuuden suunnitelmat tai osaamisen kehittäminen
• Jotta kehityskeskustelu onnistuisi, pelkkä ohjeiden seuraaminen ja tekninen toteuttaminen ei riitä

Mikä on mennyt pieleen?

Vuosikymmenien jälkeenkin kehityskeskustelukulttuuri on suomalaisissa yrityksissä edelleen lapsen kengissä. Vaikka siinä olisi aineksia molemminpuoliseen aitoon kehittymiseen, se on liian usein vain jäykkä tilanne, jossa koitetaan saada HR:n vaatima lomake äkkiä täytettyä niin, että sekä työntekijä että lähijohtaja pääsevät jatkamaan oikeita töitään.

Tämä on hämmästyttävää, sillä vuorovaikutuksen parantamisessa ei ole sentään kyse ydinfysiikasta, vaan pohjimmiltaan varsin yksinkertaisesta asiasta, johon jokaisella johtamistyötä tekevällä pitäisi olla vahvaa pyrkimystä. Silti asia tuntuu edelleen olevan monissa organisaatioissa kovin vaikea.

Konsulttiyhtiö CGI:n tutkimuksesta käy ilmi, että puolet tutkimukseen haastatelluista suomalaisista esihenkilöistä pitää hyvää henkilöstön johtamista ja hyvinvointia liiketoiminnan kannalta merkittävänä tekijänä. Silti vain 14 prosenttia samasta joukosta uskoo organisaationsa johdon olevan täysin sitoutuneita henkilöstönsä hyvinvointiin ja kehittämiseen.

Oman kokemuksemme mukaan perusongelma kehityskeskustelujen toimimattomuudessa on se, että avoimen dialogin merkitystä ja hyötyjä, joita kehityskeskustelu voisi tuoda, ei ole pohdittu riittävästi eri näkökulmista. Suomalaiseen tapaan organisaatioissa on keskitytty lähinnä kehityskeskusteluiden teknisen toteutuksen suunnitteluun (Kuvaas, 2011). Lomakkeiden suunnitteluun on panostettu liiaksi ja kehityskeskustelu on byrokratisoitunut sen sijaan, että se otettaisiin kiinteäksi osaksi strategista johtamista.

Toimiva kehityskeskustelu – mitä prosessin luominen vaatii?

Jotta kehityskeskustelu voisi onnistua sekä työntekijän että työnantajan näkökulmasta, se vaatii ainakin, että:

• Kehityskeskustelu koetaan tärkeäksi osaksi organisaation johtamisjärjestelmää. Ylimmän johdon täytyy ymmärtää kehityskeskustelun tuoma arvo ja vahvistaa kehityskeskustelukulttuuria omalla esimerkillään.
• Keskusteluihin valmistaudutaan hyvin.
• Koko organisaatio noudattaa sovittua kehityskeskustelumallia. Kaikille tärkeinä pidetyille asioille on varattava kaikissa keskusteluissa riittävästi aikaa.
• Huolehditaan siitä, että kehityskeskustelu on aitoa tasapuolista vuorovaikutusta. Vuorovaikutustaitojen kehittäminen on yleensä tarpeen.
• Kehityskeskustelu liittyy sekä ajallisesti että sisällöltään organisaation muuhun suunnitteluun ja toimintaan. Kehityskeskustelu ei ole irrallinen prosessi, vaan kiinteä osa organisaation johtamista ja kehittämistä.
• Kehityskeskustelussa syntyneet päätökset, ajatukset, ideat ja kehittämistarpeet kirjataan ja niitä käsitellään syvällisesti. Parhaimmillaan kehityskeskustelu tuottaa pohdintaa myös johtoryhmälle.
• Kehityskeskusteluprosessista tehdään jatkuva, vuosittain toistuva osa yrityksen johtamis- ja toimintakulttuuria. Kehityskeskustelu ei kuitenkaan voi olla ainoa työntekijän ja esihenkilön välinen aito vuorovaikutustilanne.
• Kehityskeskusteluprosessin toteutumista ja laatua seurataan systemaattisesti.

Luottamus ja vuorovaikutus kunnossa?

Eri organisaatioissa toimiessamme olemme tutustuneet mitä erilaisempiin tapoihin käydä esihenkilön ja työntekijän välisiä keskusteluja:

• Päivittäiskeskustelut, jotka eivät kuitenkaan varsinaisesti ole kehityskeskusteluja
• Tulos- ja tavoitekeskustelut vuosittain, puolivuosittain, vuosineljänneksittäin ja kuukausittain
• Kehityskeskustelu vuosittain, vuosineljänneksittäin ja kuukausittain
• Varsinainen kehityskeskustelu ja seurantakeskustelu
• Satunnaiset kehityskeskustelut ilman selkeää käsitystä jatkosta
• Ryhmäkeskustelut
• Erilliset osaamiskartoitukset ja oppimissuunnitelmat
• Työhyvinvointitutkimukset ja niiden purkaminen

Perinteisen kokoushuoneessa vietetyn keskustelun lisäksi kehityskeskusteluihin on myös yhdistetty uusia elementtejä vapautuneisuuden tunnetta luomaan, kuten Työterveyslaitoksen erikoistutkija Minna Janhonen kertoo Ylelle:

• Kehityskeskustelu yhteisen kävelylenkin lomassa
• Lautapeliä muistuttava pelillistetty kehityskeskustelu
• Avoimien ovien menetelmä, jossa kehityskeskustelu käydään esimerkiksi aina tilanteen muuttuessa, vaikkapa isomman projektin alkaessa

Olennaisempaa kuin kehityskeskustelun struktuuri, on toimiva vuorovaikutus ja keskustelun osapuolten välinen luottamus. Kun ne ovat organisaatiossa kunnossa, hyviin tuloksiin voi päästä varsin erilaisilla kehityskeskustelumalleilla.

Kehityskeskustelua voidaan pitää myös koko organisaation yhteisenä oppimisprosessina, joka parantaa tiedonkulkua ja muutosvalmiutta. Kehityskeskustelu on erinomainen keino kehittää organisaation sisäistä yhteistyötä. Kun keskustelut toimivat, organisaatioviestintä paranee ja hankalistakin asioista opitaan puhumaan rakentavasti. Onnistuneiden kehityskeskusteluiden vahvistama luottamus lähijohtajan ja työntekijöiden välillä helpottaa muutosjohtamista ja yllättävien haasteiden voittamista. Tunne samassa veneessä olemisesta vahvistuu, ja hyvä yhteishenki yhteisine arvoineen vahvistaa organisaation menestymisen edellytyksiä.

Kehityskeskustelu vai kasvukeskustelu?

Jos kehityskeskustelu nähdään koko organisaation yhteiseksi oppimisprosessiksi, voidaan myös miettiä, kannattaako järjestelmälliset keskustelut jättää vain lähijohtajan ja työntekijän välisiksi. Joissain organisaatioissa onkin jo käynnissä mentorointiohjelmia, joissa alalla tuoreempi työntekijä saa oppia kokeneemmalta kollegaltaan, mutta voisiko osaamisen kehittämistä lisätä vielä järjestelmällisemmin työntekijöiden välisillä kasvukeskusteluilla?

Kasvukeskustelu on erinomainen väline hiljaisen tiedon siirtämisessä. Yleensä myös parhaat ideat syntyvät yhdessä. Osallistumisen pitäisi olla kuitenkin vapaaehtoista, jotta motivaatio olisi aitoa.

Kasvukeskustelukäytäntö voisi olla esimerkiksi seuraavanlainen:

• Työntekijä pohtii, missä asiassa haluaisi kehittyä. Otetaan esimerkiksi vaikkapa Excelin tehokas käyttö.
• Hän saa parikseen kollegan, joka on Excel-velho tai vaikkapa kollegan, joka haluaa myös parantaa Excel-taitojaan.
• Kollegat sopivat keskenään tapaamisesta ja siitä, kuinka kumpikin siihen valmistautuu. He voivat esimerkiksi lähettää toisilleen kysymyksiä etukäteen pohdittavaksi, tehdä ennakkotehtäviä tai sopia käsiteltävistä asioista muuten. Keskustelurunko kannattaa sopia etukäteen.
• Kollegat tapaavat ja keskustelevat sovitun mukaisesti. Heidän kannattaa asettaa yhteiselle keskustelulle tavoite.
• Kollegat sopivat jatkosta ja seurannasta. Riittikö yksi kerta vai sovitaanko uusi tapaaminen?

Artikkelia päivitetty 30.5.2022.

Jaa