Hyvä johtaminen on tilannesidonnaista – Valmista menestysreseptiä ei ole

Monessa organisaatiossa johtamisen haasteena on trendien kelkkaan hyppääminen vain trendin itsensä vuoksi. Avasin aihetta myös HS Vision haastattelussa, jossa kritisoin sitä, kuinka oma ajattelu herkästi unohtuu, kun kopioidaan muiden menestysreseptejä omaan käyttöön sellaisenaan.

Hyviä esimerkkejä ovat erilaiset ketterän kehityksen menetelmät, kuten agile, SAFe, lean, OKR:t, Six Sigma ja erilaiset strategiaviitekehykset. Agile ja vastaavat ismit voivat kyllä auttaa puhaltamaan uutta henkeä organisaatioon. Ensin pitäisi kuitenkin miettiä, mitä tämä meille tarkoittaa ja mitä se meiltä vaatii.

Trenditaipuvuuden haasteen juuret ovat syvällä. Johtamisen tutkimus painottuu suurimmalta osin kvantitatiiviseen tutkimusotteeseen. Esimerkiksi vuonna 2012 tehdyssä kokoavassa tutkimuksessa kolme prosenttia johtamistutkimuksesta oli laadullista, viisi prosenttia eri tapoja yhdistelevää ja loput kvantitatiivista tutkimusta.

Kärjistettynä tämä tarkoittaa sitä, että pyritään rakentamaan hyvän johtamisen resepti kontekstin vaikutusta huomioimatta. Käytännössä hyvä johtaminen on varsin tilannesidonnaista. Johtamisen tutkimus kuitenkin vaikuttaa omalta osaltaan johtajien ajatteluun ja näin myös johtamisen tutkijoilla on oma vastuunsa huomioida kaikkia lähestymistapoja tasapainoisemmin.

Hyvä johtaminen vaatii oman organisaation osien ja kokonaisuuden tuntemista

60-luvun taitteessa päätään nostanut systeeminäkökulma organisaatioihin ja siitä seurannut systeemitieteiden aikakausi on vastakaikua 1900-luvun alun taylorismiksi leimatun tieteellisen johtamisen teeseille.

Taylorismissa organisaatio nähtiin koneena, jossa johdolla oli paras ymmärrys siitä, miten työ kannattaa tehdä. Tehokkuutta ja yhtä oikeaa tapaa tavoiteltaessa työ organisoitiin mahdollisimman pieniin osiin. Organisaatioita lähestyttiin siis analyysin kautta – ne pilkottiin osatekijöihinsä ja etsittiin viallista komponenttia.

Systeeminäkökulmassa taas organisoitumista lähestytään synteesin kautta. Tässä paradigmassa organisaatiot nähdään ”elävinä” kokonaisuuksina, jotka muodostuvat vuorovaikutussuhteiden kautta. Näin yhtä parasta tapaa ei yksittäinen organisaation osanen voi määrittää. Sen sijaan ymmärretään, että on useita hyviä tapoja, ja näiden löytäminen on yhteistyötä organisaation kaikkien osasten välillä. Systeeminäkökulmassa johdon roolina on koota ymmärrystä systeemin toiminnasta ja asettaa reunaehtoja yhteiselle etsinnälle. 

Systeeminäkökulma antaa meille siis kuvaa siitä, miten reseptin osaset organisaatiossa vuorovaikuttavat keskenään. Tästä vuorovaikutuksesta syntyy vaikeasti ennustettavia lopputulemia. Analogiana toimii esimerkiksi jazz-yhtye, jossa sävellyksen raamit näyttelevät johtajan roolia. Muusikot tasapainoilevat jatkuvassa vuoropuhelussa keskenään raamien sisällä – ja aika ajoin myös rajoja varovaisen kokeilevasti ylittäen. Sen, kuinka hyvä jokin nuotti on, määrittää vain seuraava nuotti. Ja vaikka kappaleen tunnistaakin, on se joka kerralla ainutlaatuinen.

Organisaatioiden kehittämisessä ja eri organisaatiomalleissakaan pelkkä malli (täydellinen resepti) ei riitä. Jotta jotain mallia pystyy edes harkitsemaan, pitäisi tuntea riittävän hyvin sekä organisaation osaset että kokonaisuus. Organisaation kulttuuri on emergentti ilmiö; se kumpuaa periaatteiden, prosessien, käytänteiden ja ihmisten välisestä – sekä näitä kaikkia yhdistävän kontekstin – vuorovaikutuksesta.   

Jos valitset toisesta organisaatiosta parhaat prosessit ja käytänteet, ei kokonaisuus ole sama, jolloin myös lopputulema on eri. Kun teet eri asioita, voit odottaa eri lopputuloksia. Organisaatiot ovat jatkuvassa organisoitumisen tilassa, jolloin johtamisenkin tulisi heijastella tätä. Johtajien työtä on pyrkiä ymmärtämään sekä omia perusperiaatteitaan, omaa tahtotilaansa suhteessa johdettavaan asiaan, että myös itse johdettavaa asiaa.

Ilman tätä työtä ollaan jatkuvasti metsästämässä seuraavaa parasta käytäntöä työntekijöiden kustannuksella. Jokaisessa mallissa on aina myös tarvetta mallin muokkaamiselle. Mieluiten malli luodaankin tarvelähtöisesti yhteistyössä koko organisaation kesken niin, että organisoituminen on mahdollisimman vähän työn tekemisen tiellä.

Mikä on konsulttien vastuu?

Muutos on todellisuuden vakio-ominaisuus, mutta muutosta ja sen tarvetta myös pönkitetään – ja ketteriä menetelmiä kaupataan vastauksena muutokseen.

Muutos on jännittävä asia, mutta myös täynnä mahdollisuuksia. Muutos herättää jatkuvaa epävarmuutta – mitä jos emme pysy muutoksessa mukana? Mitä muut tekevät nyt? Pitäisikö meidänkin? Mitä suuremmasta muutoksesta on kyse, sitä enemmän se vaatii pysähtymistä ja pohdintaa – vaikka kuinka tuntuisi siltä, ettei siihen ole aikaa.

Muutos myös myy. Konsultointi on kaupallista toimintaa, joten konsulteilla on aina omakin lehmä ojassa. Tämän takia aito asiakaslähtöisyys konsultoinnissa on samalla myös eettinen kysymys: lähdemmekö yhdessä asiakkaan kanssa puhumaan asioista niiden oikeilla nimillä yhteisen arvonmuodostuksen kautta? Toisessa ääripäässä on ajatus siitä, että nyt tämä kauppa pitää saada, oli mikä oli. Muutospuheen vaikutukset näkyvät esimerkiksi Ammattiliitto Pro:n vuonna 2016 julkaisemasta tutkimuksesta suomalaisten toimihenkilöiden ajankäytöstä työssään: toimialasta riippuen työajasta 35–55 prosenttia käytetään sähläämiseen. 

Hyvä johtaminen lähtee perusasioista

Perusasiat ovat oman kokemukseni mukaan eniten tulokseen vaikuttavia, vaikeimpia saada toimimaan ja helpoiten itsestään selvinä pidettyjä. 

Johtajien keskeinen vastalääke ”parhaat käytänteet” -lähestymistavalle voisikin olla keskittyä ajankäytössään oman organisaationsa ymmärtämiseen ja perusasioihin:

1. Missä liiketoiminnassa olemme ja miksi? Tietävätkö työntekijämme tämän myös? Olemmeko tässä jatkossakin? Miltä siellä jatkossa näyttää? Mistä tulevaisuuden rahavirrat mahdollisesti tulevat?
2. Olemmeko ottaneet selkeästi yhdessä organisaatiomme kanssa kantaa siihen, mitä valintoja ja toimenpiteitä tässä kyseisessä liiketoiminnassa toimiminen vaatii? Mitä nämä maksavat?
3. Muodostuuko vastauksemme edellisiin kysymyksiin omista pohdinnoistamme vai olemmeko tietoisia myös sidosryhmiemme ja asiakkaidemme ajatuksista ja odotuksista näiden suhteen?
4. Mistä tiedämme, mitä kaikkia taitoja ja tietoja meillä täällä on?
5. Miten pysymme kärryillä siitä, toimimmeko valintojen ja toimenpiteiden mukaisesti?
6. Miten valta ja vastuu sekä yhteinen hyvä jakautuu meillä? Miten teemme siitä läpinäkyvää?
7. Olemmeko yhdessä tietoisia toimintaamme ohjaavista perusperiaatteista ja nyrkkisäännöistä?
8. Minkälaista menoa ja meininkiä haluamme luoda yhteisöömme, ja minkälaisia vastuita se tuo jokaiselle meistä?
9. Minkälaiset porukat ja rakenteet voisivat tukea toimenpiteidemme toteutumista ja kanavoida kaikkea sitä energiaa ja osaamista, joka meillä täällä on?

Vasta näiden pohdintojen toimiessa perustana voidaan lähteä arvioimaan erilaisten mallien, ideoiden ja ”parhaiden käytänteiden” hyödyllisyyttä sekä sitä, miltä osin ne soveltuvat oman organisaation kulttuuriin. Sitten voi alkaa napsia niitä rusinoita pullasta, jopa mahdollisesti rakentavassa yhteistyössä konsulttien kanssa.

Jaa