Jokaisella on oma johtamisideologia – lähijohtaja, tiedätkö missä menevät sinun kuplasi rajat?

Uskotko tiukan rationaaliseen johtamiseen ja siihen, että tulosta syntyy tehokkaimmin, kun työntekijöillä on selvät sävelet siitä, mitä heidän kuuluu tehdä? Vai koetko, että tehtäväsi lähijohtajana on palvella työntekijöitäsi ja varmistaa, että he pystyvät tekemään työnsä ilman turhia keskeytyksiä ja byrokratiaa? Tai ehkä työtäsi ei ohjaa mikään tietty johtamisoppi, vaan luovit menemään tilanteen mukaan?

Oli miten oli, todennäköisesti haluat olla työntekijöillesi paras mahdollinen lähijohtaja. Aloita siitä, että tutustut itseesi mahdollisimman tarkoin.

Kun parannat itsetuntemustasi, parannat vuorovaikutusta

Yksi esihenkilötyön kulmakivistä on itsensä syvällinen tunteminen. Se tuo uskottavuutta ja auttaa hankalissa tilanteissa.

Arjen haasteet näkyvät työpaikoilla yleensä vuorovaikutuksen ongelmina. Ensimmäinen askel vuorovaikutustaitojen parantamiseen ei yllättävää kyllä ole se, että yrittäisi ymmärtää muita paremmin, vaikka sekin on tärkeää, vaan oman itsetuntemuksen parantaminen. Tällöin omaa reagointiaan pystyy reflektoimaan.

Kokeile esimerkiksi näin: Palauta mieleesi jokin työpaikalla sattunut konfliktitilanne. Sen ei tarvitse olla ilmiriita tai joukkoväittely, vaan vaikka pieni hämmennyksen tunteen jättänyt keskustelu riittää. Kertaa tilanne mielessäsi mahdollisimman tarkasti. Muistele, mitä sanoit, kuinka reagoit konfliktiin sekä erityisesti mitä jätit sanomatta ja miksi. Aina, kun jättää jotain sanomatta, koska ei syystä tai toisesta kehtaa tai viitsi, tulee tehneeksi omia oletuksia toisesta osapuolesta.

Tunnista oma ideologiasi

Keskeistä itsensä tuntemisessa on myös tunnistaa, missä oman ideologian rajat menevät. Jokaisella on oma ideologiansa, vaikka ei olisikaan minkään sortin aktivisti. Ala siis kuunnella itseäsi tarkemmin. Oman ideologisen kuplan rajat kulkevat siellä, missä jokin alkaa ärsyttää tai tuntua hyödyttömältä näkökulmalta.

Ihmiselle on luontevaa kulkea poispäin ärsyttävästä tai inhottavasta asiasta, mutta oikea ratkaisu olisi mennä vastareaktion tuottanutta asiaa kohti. Lähijohtajan kannattaa tuntea hyvin myös oman ideologiansa vastaiset näkökulmat, sillä johtamisessa sellaisia tulee vastaan varmasti ja välillä yllättävissäkin tilanteissa. Kun tunnistaa oman ideologisen kuplansa rajat ja suhtautuu toisenlaisiin näkemyksiin avoimesti, vuorovaikutus paranee automaattisesti, ja keskustelu hyvinkin erilaisten ihmisten kanssa sujuu. Tämä näkökulma on otettu huomioon jo työlainsäädännössäkin, eikä omien mielipiteiden vastaisia näkemyksiä voi teilata tai sivuuttaa vain siksi, että sattuu itse ajattelemaan toisin.

Johtamiskäytänteisiin suhtautumisen ideologia – hyvä ja paha leima

Itseensä tutustumisen myötä lähijohtajan kannattaa myös pysähtyä miettimään omaa suhtautumistaan johtamiskäytänteisiin, vaikka ei tietoisesti mitään johtamisoppia kannattaisikaan (ja myös silloin, jos kannattaa). Miten pitkälle oma ideologia niiden suhteen venyy? Erilaisia johtamisideologioita ja -käytäntöjä tuntuu olevan pilvin pimein ja uusia syntyvän jatkuvasti.

Aatteet leimataan herkästi hyviksi tai pahoiksi, vaikka todellisuus ei ole koskaan niin kaksijakoinen tai mustavalkoinen. Yksi yleisesti pahan leiman saanut johtamisideologia on tehokkuutta tavoitteleva managerialismi. Se sisältää organisaatio koneena ja ihmiset koneen osina -näkökulman, josta yhtä lailla pahan leiman saanut taylorismi lienee vielä kuuluisampi.

Managerialismin ideologiassa keskeisintä on ajatus siitä, että organisaatioita voidaan tavalla tai toisella hallita ja ohjata – siis manageroida. Käytännössä ideologian kannattajilla täytyy olla vahva usko siihen, että ammattijohtajat ovat hyödyllisiä. Ammattijohtajien käyttäminen eri tilanteissa ilmentää managerialismia.

Managerialismillekin on varmasti jossain määrin paikkansa, onhan sillä saatu aikaan paljon suurta, kuten Fordin autotehdas ja Egyptin pyramidit. Lähijohtajan on kuitenkin tärkeä tiedostaa, että managerialismiin sisältyy paljon oletuksia ihmisestä, inhimillisyydestä ja ihmisryhmistä, joita ei voi ottaa vastaan sellaisinaan.

Hyvän leiman alla taas saavat toistaiseksi olla esimerkiksi sellaiset termit kuin oppiva organisaatio, agile ja systeemiajattelu. Moni ei edes miellä niitä johtamisen ideologioiksi. Jos kuitenkin uskot olevasi ideologioista vapaa siksi, että olet systeemiajattelija, olet väärässä. Itse asiassa systeemiajattelukin on osa managerialismia, joten se siitä hyvän ja pahan kahtiajaosta. Vaikka systeemiajattelussa pyritään nostamaan jaettua johtajuutta (kuten agilessakin), managerialistisen siitä tekee se, että aina on olemassa joku, joka edesauttaa tätä jaettua johtajuutta, itseohjautuvuutta.

Jos puhdasta systeemiajattelua käytetään johtamisen välineenä, haasteena ovat sisäiset ristiriidat. Koska ihmisten muodostama organisaatio ei ole staattinen, noidankehä on loputon: teet toimia, josta aiheutuu vaikeasti ennustettavia tuloksia, etkä koskaan tiedä, mikä on oikea vastine lopputulemaan. Systeemiajattelu (kuten itseohjautuvuuskin) on myös vahvasti ristiriidassa työlainsäädännön kanssa, jossa keskiössä on vastuun kanavoituminen. Siinä lähijohtajan ajatellaan olevan lähtökohtaisesti työnantajan edustajana työntekijän yläpuolella eräänlaisena valvovana silmänä. Miten systeemiajattelu tai itseohjautuvuus siis järjestetään ja tuodaan organisaatioissa käytäntöön, jos ne ehdottavat aivan toista näkökulmaa kuin laki?

Agile taas on mainio esimerkki jostain, mitä käytetään varsin tehokkaasti – ja tuottavasti (sekä täysin väärin) – aivan muuhun kuin mihin se oli alun perin tarkoitettu. Alkujaan se kehitettiin tehostamaan pienten ohjelmistokehitystiimien toimintaa. Se keskittyi siihen, kuinka yksilö suhtautuu työhönsä ja ottaa siitä vastuuta. Agile oli alun perin vain listaus perusperiaatteista yksittäisen työntekijän näkökulmasta, ei mikään johtamisoppi tai -malli. Alkuperäisessä tarkoituksessaan agile toimi hyvin – niin hyvin, että konsultit ottivat siitä kopin ja alkoivat monistaa sitä kaikkeen muuhunkin yhä kiihtyvällä tahdilla. Ja koska ihmiset eivät, väitti taylorismi mitä tahansa, ole koneita tai koneen osia, agilen erinomaisuus alkoi karista sitä enemmän mitä kauemmas se alkuperäisestä käyttötarkoituksestaan vietiin.

Tämä ongelma on toki muidenkin ääripäitä edustavien johtamisoppien taustalla, sillä suurin osa niistä on lähtenyt leviämään nimenomaan siksi, että jokin organisaatio on kehittänyt sille itselleen sopivia käytänteitä ja menestynyt niiden ansiosta. Malli on lähtenyt leviämään, mutta mikä toimii yhdellä erinomaisesti, ei toimikaan toisella lainkaan.

Kullekin sopiva totuus löytyykin jostain ääripäiden välimaastosta. Ja koska jokainen organisaatio on omanlaisensa, siellä toimiva totuus ei toimi muualla. Tilanteet muuttuvat luonnollisesti myös organisaatioiden sisällä. Tools and Techniques of Leadership and Management – Meeting the Challenge of Complexity -teoksen kirjoittanut Ralph Stacey vertaa organisaation vuorovaikutusta perhosvaikutusefektiin: jos ihmisten vuorovaikutussuhteet ovat epälineaariset, kuten ne ehdottomasti vaikuttavat olevan, emme pysty tekemään pitkän aikavälin ennusteita organisaation tulevaisuuden näkymistä.

Erilaisista käytännöistä ja opeista kannattaakin ottaa selvää niin paljon kuin pystyy ja poimia itselleen parhaiten sopivat asiat. Omaa johtamisideologiaansa kannattaa myös tehdä mahdollisimman avoimeksi muille ja pitää mielessä, että esimerkiksi tietynlainen haavoittuvuuden osoittaminen on johtamisessa vahvuus ja herättää luottamusta. Organisaatiot koostuvat loppujen lopuksi ihmisistä (samoin kuin asiakkaat ja sidosryhmätkin), joten kanssakäymisenkin pitäisi olla inhimillistä.

Tästä syystä päälle liimattu johtamisideologia ei toimi

Jos olisi olemassa yksi johtamisoppi, joka sopisi kaikille toimialoille, kaikille organisaatioille ja kaikille lähijohtajille, ilmoille ei yritettäisi enää edes tuputtaa uusia muka-parempia malleja. Sellaista ei kuitenkaan ole, eikä ole tulossakaan. Tämä johtuu siitä, että olemme tekemisissä ihmisten, emme koneiden kanssa.

Erilaiset johtamiskäytännöt myydään suurelle yleisölle usein jonkinlaisina tulevaisuuden ennustamisen välineinä, joiden oppeja noudattamalla organisaatio pääsee selkeään tavoitteeseen. Ralph Stacey kuitenkin huomauttaa, että yksikään johtaja ei voi ottaa käyttöönsä yksittäistä johtamiskäytäntöä ja olettaa, että saa sitä noudattamalla haluamansa lopputuloksen. Yksinkertainen jos teen näin, sitten tapahtuu näin -kaava ei päde, kun on kyse ihmisten välisestä vuorovaikutuksesta.

Johtajilla ja lähijohtajilla on kyllä mahdollisuus vaikuttaa organisaation käytänteisiin ja muuttaa niitä edustamansa ideologian mukaisiksi, ainakin paperilla. Siihen he eivät kuitenkaan pääse vaikuttamaan, kuinka ne todella työpaikalla lähtevät elämään ja kuinka työntekijät niihin suhtautuvat. Tämän vuoksi jonkin ääripään johtamisideologian tiukka noudattaminen onkin etukäteen arvaamatonta ja vaarallista riskipeliä.

Tiukat johtamisideologiat raivaavat tieltään spontaaniuden ja järkevän arviointikyvyn tuoden tilalle tietoisen tyhmyyden. Sillä taas on hintansa.

Mitä tietoisempi olet ideologioista, sitä vähemmän niitä jumaloit

Mitä tietoisempi lähijohtaja on erilaisista johtamisideologioista, sitä avoimemmin kortein hän voi pelata ja sitä uskottavampaa johtaminen on. Tietoisuus saa myös ruusunpunaiset kuvitelmat katoamaan todella tehokkaasti, sillä mitä syvemmälle eri johtamisideologioihin uppoutuu, sitä hämmentävämmältä niiden saama suosio alkaa tuntua. Jos olet jonkin johtamiskäytännön vakaa kannattaja, pinnan alle kaivautuminen saattaa satuttaa.

Opit kyllä toimivat jonkin aikaa suojamuurina, jonka taakse voi kätkeytyä ja jolla on helppo selittää omia päätöksiään ja tekemisiään. Jos ideologioiden suojaksi pystytetty naurettavuuden verho pääsee kuitenkin lipsahtamaan liikaa auki ja ihmiset alkavat todella ajatella asioita, he haluavat irtisanoutua niistä.

Ääripäitä edustavien johtamisideologioiden tuominen organisaatioon vaatii tietoista tyhmyyttä (tai toiminnallista tyhmyyttä, Alvesson&Spicer), jotta ihmiset jaksavat noudattaa niitä. Jotain on pakko sulkea pikkuhiljaa pois mielestä ja vain tehdä sen mukaan mitä käsketään, miten on ennenkin tehty ja miten naapurifirmassakin tehdään. Jos raaka totuus viskattaisiin päin naamaa, ihmiset eivät pystyisi enää toimimaan.

Vai miten onkaan agilen laita, onko se todella kalliin lisenssimaksun arvoinen? Logon kylkeen lätkäisty leimako tekee yrityksestä ketterän ja toimivan? Tai mikä muu kuin tietoinen tyhmyys saisi käymään aina samalla kaavalla sekä lähijohtajalle että työntekijälle tuskallisia kehityskeskusteluja, joissa copypastetetaan edellisvuoden vastaukset uuteen dokumenttiin?

Myös esimerkiksi puhdas managerialismi on pahimmillaan hyvin päälle liimattua. Siitä kertovat muun muassa organisaatioiden valtavat sähläysprosentit eli se, kuinka paljon kallisarvoista aikaa kuluu turhuuteen ja päällekkäiseen työhön. Tutkimuksissa on todettu, että pahimmillaan melkein puolet työajasta valuu hukkaan.

85 prosenttia työntekijöistä ei sitoudu

Kaikista päälle liimatuista käytännöistä ja ulkokultaisista opeista on seurannut se, etteivät työntekijät sitoudu työhönsä ja työnantajaansa. Jossainhan tietoisen tyhmyyden vaikutusten onkin pakko näkyä.

Työntekijöiden sitouttamista tutkinut Gallup on selvittänyt, että maailmanlaajuisesti 85 prosenttia työntekijöistä ei joko ole sitoutuneita työhönsä tai on jo aktiivisesti sitoutumattomia, uusia haasteita etsiviä. Useita tutkimusaineistoja yhdistellyt selvitys kattaa yli 82 000 tiimiä (yli 1,8 miljoonaa työntekijää) 230 organisaatiossa 49 alalta ja 73 maasta.

Gallupin mukaan monessa yrityksessä kyllä uskotaan työntekijöiden olevan sitoutuneita, mutta kun asiaa on lähdetty tutkimaan, totuus on paljastunut aivan toiseksi. Laajoista ja paljon resursseja ja aikaa vieneistä työntekijöiden sitouttamisohjelmista huolimatta niissä ei pystytä estämään sitä, että parhaat osaajat karkaavat kilpailijoille, eikä heidän tilalleenkaan saada houkuteltua kaikkein lupaavimpia kandidaatteja.

Selvityksessä todetaan, että työntekijöiden sitouttaminen epäonnistuu usein siksi, että monet johtajat mieltävät sen edelleen hr:n asiaksi, eikä joksikin, mikä kuuluisi heidän omalle vastuulleen.

Mitä sitten tapahtuu niissä organisaatioissa, joissa työntekijöiden sitouttaminen on onnistunut? Gallupin keräämän listauksen mukaan niissä:

• Työntekijä tietää, mitä häneltä odotetaan
• Työntekijälle on tarjottu hänen tarvitsemansa välineet ja materiaalit
• Työntekijällä on mahdollisuus tehdä päivittäin sitä, minkä osaa parhaiten
• Työntekijä saa viikoittain tunnustusta ja kiitosta hyvin tekemästään työstä
• Työntekijä kokee, että lähijohtaja on kiinnostunut hänestä ihmisenä
• Työntekijä kokee, että hänen kehittymistään tuetaan
• Työntekijä kokee, että hänen mielipiteillään on merkitystä
• Organisaation asettamat tavoitteet saavat työntekijän tuntemaan, että hänen työllään on merkitystä
• Työntekijä voi luottaa siihen, että myös työkaverit ovat sitoutuneet tekemään laadukasta työtä
• Työkaverit eivät ole pelkkiä työkavereita, vaan myös ystäviä
• Työntekijä on saanut kiitosta kehityksestään viimeisen puolen vuoden sisällä
• Työntekijällä on ollut mahdollisuus kehittää itseään ja työtään

Työntekijän sitoutuminen työhönsä ja suoriutumiseensa siinä kulminoituu loppujen lopuksi siis lähijohtajaan, joka on ensisijaisesti vastuussa siitä, että listan asiat ovat kunnossa. Parhaiten sitouttamisessa onnistuneiden yritysten lähijohtajat pitävät sitouttamista yhtenä tärkeimmistä tehtävistään. He eivät jätä sitä yhteen vuosittaiseen työhyvinvointikyselyyn, vaan heillä se näkyy niin tavallisissa keskusteluissa, kokousten esityslistoissa, edistymisen seurannoissa kuin tiimeille asetetuissa tavoitteissakin.

Voit pohtia oman organisaatiosi työntekijöiden sitoutumista esimerkiksi näiden kysymysten avulla:

• Viestimmekö organisaation tavoitteista niin, että ne houkuttelevat haluamiamme osaajia?
• Rekrytoimmeko oikeita henkilöitä oikeisiin tehtäviin niin, että he pääsevät tekemään päivittäin sitä, minkä parhaiten osaavat?
• Aloitammeko selkeitä tavoitteita ja hyvän lähijohtamissuhteen sisältävän pitkän tähtäimen sitouttamisen heti uuden työntekijän ensimmäisenä työpäivänä?
• Keskustelevatko lähijohtajat tiimiensä kanssa säännöllisesti siitä, mitä tiimiläiset tarvitsevat sitoutuakseen organisaatioon?
• Onko sitouttamistarpeet huomioitu kehityskeskusteluissa?
• Onko sitouttamistarpeet huomioitu tiimien tavoitteita suunniteltaessa?
• Antaako organisaatio lähtevälle työntekijälle kiitosta tämän saavutuksista?

Lähijohtajilla pitäisi olla syvällistä ymmärrystä työntekijöidensä kyvyistä, tarpeista, suosikkitehtävistä sekä unelmista. Hänen pitäisi pystyä linkittämään työntekijöidensä tavoitteet yrityksen tavoitteisiin ja muistaa samalla pitää hallinnollinen puoli kunnossa.

Vastuita on siis niin laajalla skaalalla, ettei mikään yksittäinen johtamisideologia voi kattaa niitä kaikkia. Jos organisaatio noudattaa tiukasti tiettyä koulukuntaa edustavia johtamiskäytänteitä, jotain oleellista jää aina puuttumaan.

Uusi kuori, sama sisältö

Äärimmäisyyksiin menevien johtamisideologioiden suosio ei kuitenkaan näytä merkkejä laantumisesta. Kun edellistä on monistettu niin paljon, että sen viimeisetkin tehot ovat varisseet pois, uutta on jo tyrkyllä.

Trendi näyttää olevan se, että organisaatioissa ja niiden johtamisessa toistuvat aina samantyyppiset asiat, yhä uudelleen ja uudelleen. Välillä mennään organisaatio koneena -ajattelun puolelle, välillä byrokratiaan ja sitten taas muualle. Hypejuna agilen jälkeen tulee uusi. Samat asiat toistuvat eri nimillä (vertaa esimerkiksi palvelumuotoilu ja asiakasymmärrys 2.0). Marginaalista kehitystä tapahtuu kyllä jatkuvasti, mutta niin tapahtuu isoja ylilyöntejäkin.

”Maailmankaikkeudessa ei ole kovin montaa radikaalisti erilaista tapaa johtaa. Johtamisopit ovat vähän kuin pop-musiikkia: aina pitää olla jotain uutta ja uusia kasvoja, mutta sävelkulut ovat aika samanlaisia kuin ennenkin. Usein ihmiset eivät tätä vain huomaa. Mielikuvitusta riittää siinä, miten uusi sanoitetaan, kuvataan ja esitetään”, sanoo myös tutkijatohtori Jouni Virtaharju Hanken Svenska Handelshögskolanista Kuntatyönantajalehdelle.

Virtaharjukin huomauttaa, etteivät vanhat johtamisopit häviä, vaikka uusia tulee koko ajan lisää. Kaikki johtamisideologiat toimivat jossain kontekstissa koko ajan. Vanhoja ideologioita löydetään jatkuvasti uudelleen, rationaaliset ja normatiiviset suunnat vaihtelevat.

Lähijohtajan tehtävä on ottaa selvää aatteista ja määrittää, kuinka ne risteävät oman ideologian kanssa. Se on tärkeä askel polulla, jolla pyritään pois tyhjistä sanoista, ylilyövistä ideologioista ja turhista käytännöistä eteenpäin seuraavalle tasolle ja käsiksi siihen, mikä on oikeasti tärkeää ja toimii juuri siinä omassa organisaatiossa.

Artikkelia päivitetty 16.5.2022.

Jaa