”Laitan itseni likoon ensin” – Ari Rahkonen johtaa oman persoonansa kautta

Vuoden 2015 alussa Ari Rahkonen oli uuden edessä. Hän oli juuri jättänyt tehtävänsä Suomen Microsoftin toimitusjohtajana ja olisi ollut loogista siirtyä seuraavaksi johonkin toiseen isoon organisaatioon.

Ennen lähtöään Rahkonen oli kuitenkin käynyt useita keskusteluja entisten, jo aktiivisesta työelämästä pois jääneiden johtajien kanssa. Hän oli kysynyt, mitä he tekisivät urallaan toisin, jos saisivat nyt päättää. Moni olisi jäänyt aikaisemmin pois korporaatiotekemisestä.

”Päätin, että minä teen nyt sen, mitä monet näistä johtajista eivät olleet tehneet”, Rahkonen kertoo.

Uuden uran suunta alkoi muotoutua pikkuhiljaa. Hänellä oli runsaasti osaamista ja kokemusta organisaatioiden viemisestä eteenpäin, ja hän halusi hyödyntää sitä auttamalla pienempiä yrityksiä maailman valloituksessa. Siitä tuli hänen uusi teemansa.

Auttaminen alkoi hallitus- ja advisor-työskentelyllä. Rahkonen lähti mukaan myös rekrytointibisnekseen ryhtymällä InHuntin johtoryhmärekrytointeihin erikoistuneen tytäryhtiön InHunt Executiven partneriksi.

Uudenkin uran punaisena lankana pysyi digitalisaatio. Jokainen Rahkosen cv:tä katsova voi todeta hänen pysytelleen koko ajan teknologian kehityksen ja sen adaption ytimessä.

”Muuten en asettanut rajoitteita, en toimialaa tai mitään muutakaan. Olin muutamien softa-firmojen hallituksessa, yhdessä lakiasiaintoimistossa, tein headhuntingia ja perustin itselleni yrityksen. Sain tehdä töitä omien vahvuuksieni kautta.”

Ihmiset ovat aina ihmisiä

Rahkonen on ollut johtotehtävissä sekä suurissa, kansainvälisissä konserneissa että pienissä yrityksissä. Vaikka johtamisessa onkin yrityksen koon perusteella joitain eroja, on siinä paljon samaakin.

Oli organisaatio minkä kokoinen tahansa, ihmiset ovat aina ihmisiä, siis keskenään erilaisia. Tietyt ryhmädynamiikan elementit pätevät sekä isommassa että pienemmässä tiimissä, eikä ylhäältä alas -johtaminen toimi kummassakaan.

”Innostunut henki ja energinen dynamiikka rakentuvat luottamuksen ja haasteellisen tavoitteen päälle sekä isossa että pienessä firmassa. Tavoite ei saa olla lepsu, vaan sen pitää tuntua ensin mahdottomalta. Kun sitä mutustelee ja käy jonkin aikaa läpi, se alkaakin innostaa ihmisiä”, Rahkonen sanoo.

Kaikissa hänen johtamissaan yrityksissä ja tiimeissä tavoite ja päämäärä ovat olleet aina enemmän tai vähemmän selkeitä. Ainakin vuoden tasolla on ollut tiedossa, mitä kohti yritys on ollut menossa.

”Pärjääminen ja menestyminen rakentuvat tavoitteen ympärille. Isossa yrityksessä päämäärää on ehkä vaikeampi hahmottaa, mutta kun sen hahmottaa, se on kaiken energian lähde”, Rahkonen sanoo.

”Pienessä firmassa tavoite on monesti vielä kirkkaampi ja into kovempi. Erona on se, että siellä tiimi on tyypillisesti itse rakentanut päämääränsä, kun isommassa yrityksessä se tulee vähän kuin annettuna.”

Kun tavoite tulee annettuna, johtamisessa on avainasemassa se, miten johtaja tavoitteen itse ymmärtää ja kuinka hyvin pystyy kytkemään sen omaan tekemiseensä. Jotta muutkin innostuisivat, täytyy tietenkin innostua itse ensin.

Erikokoisten yritysten johtamisen erot näkyvät Rahkosen mielestä kuitenkin selvimmin käytäntöjen ja prosessien rakenteissa. Hänen kokemuksensa mukaan ison yrityksen johtamiskäytäntöjen ja päätöksenteon prosessien huonot puolet ovat siinä, että ne näyttävät välillä joustamattomilta. Se aiheuttaa tietynlaista hitautta reagoida markkinatilanteisiin.

Pienemmässä yrityksessä ketteryyttä on. Päätöksenteko on johtajan omissa hyppysissä ja hän saa määritellä pitkälti itse, kuinka ketterän tai jäykän organisaatiokulttuurin haluaa rakentaa.

”Sanoisin, että pienemmän firman johtamisessa on enemmän pelimerkkejä reagoida tilanteisiin, mutta myös enemmän vastuuta, koska olet itse vastuussa jokaisesta päätöksestä. Isossa firmassa taas johtajalle voi tulla ajatus, ettei hän ole vastuussa, koska tekee vain prosessin mukaan.”

Teollisen ajan opit eivät toimi digiajan työelämässä

Rahkonen ehti olla Suomen Microsoftin toimitusjohtajana kahdeksan vuotta. Sitä ennen hän oli muun muassa IBM:ssä vetämässä Suomen myyntiä sekä japanilaisessa Fujitsussa.

Isojen konsernien tarjoama kokemus rikastutti elämää paljon. Konserneilla on tarjota johtajapositioon tulevalle valmiit työkalut ja paljon koulutusta: ne ovat hyviä paikkoja kehittymishaluisille ihmisille ja tarjoavat runsaasti mahdollisuuksia.

”Ne ovat makeita paikkoja. Niissä näkee sekä hyvää että huonoa johtamista sekä sen, miten prosessit on tehty.”

Jäätyään pois Microsoftilta Rahkonen on ollut tarkoituksella poissa myös suomalaisesta julkisuudesta. Hänen mielestään valokeilaan on turha tunkea, jos siihen ei liity jotain missiota.

Microsoftin aikaan Rahkonen oli paljonkin esillä, mutta silloin hänellä oli missiokin: tavoite muuttaa suomalaista työn tekemisen mallia paremmin digiajan tarpeisiin vastaavaksi. Hän oli mukana luomassa Kansallista etätyöpäivää ja halusi uudistaa toimistojen infrastruktuuria, työkaluja ja työnteon malleja.

Tarkoituksena oli tarttua siihen, kuinka työelämä tuntui uuvuttavan yhä useamman ja työkyvyttömyyseläkkeelle jäävien määrä nousi. Rahkonen opiskeli MBA-ohjelmassa, jota varten hän tutki ihmisten uupumuksen syitä. Opiskelu jäi oman energiavajeen vuoksi kesken – valmistumisaikataulu osui päällekkäin pahimman lama-ajan ja useiden yt-neuvotteluiden kanssa – mutta tutkimustuloksia ehti tulla. Niiden perusteella uupuminen liittyi pitkälti tietotyön tekemiseen teollisuustyön opeilla. Ihmiset eivät saaneet töitään päätökseen. Työnteko keskeytyi lähes kerran minuutissa ja uudelleen ajatuksesta kiinni saaminenkin vei aikaa.

”Lähdimme ratkomaan asiaa miettimällä johtamista ja toimistoja. Sitä, miten voidaan luoda työympäristö, joka mahdollistaa keskeytymättömän työn ja toisaalta samalla dynaamisen ryhmässä tekemisen ja innovoinnin”, Rahkonen kertoo.

Nyt, vihdoin, työn tekemisen malli on muuttunut pakon edessä. Koronan vuoksi moni tiimi muuttui käytännössä virtuaaliseksi ja ihmisiä alettiin johtaa etänä. Siinä monella riittää vielä paljon oppimista.

Ajattelu uudistuu keskustelun kautta

Rahkonen on johtaja, jolla on paljon visioita. Uusien ideoiden kehittäminen ei ole kuitenkaan helppoa.

Organisaatiotasolla ajattelun uudistaminen lähtee osaavista ihmisistä. Eikä vain teknisesti osaavista, vaan parhaat innovaatiot syntyvät ihmisten välisessä dialogissa. Laatikosta jonkun yksittäisen ihmisen päästä ne eivät tule, Rahkonen uskoo.

”Keskustelu ei rajoitu vain yrityksen omaan henkilöstöön, vaan ulottuu myös kumppanille, loppuasiakkaalle. Parhaat ideat syntyvät, kun osaa moderoida kumppanin ja asiakkaan miljöössä käytävää dialogia. Se on sitä osaamista.”

Hänen mielestään dialogilla pitäisi saada aikaan luuppi: Asiakkailta pyydetään tarjotusta ratkaisusta parhaita käytäntöjä ja haetaan puutteita. Sitten heille kerrotaan, mitkä heiltä tulleet ideat toteutetaan ja missä aikataulussa. Tämän luupin pitäisi pyöriä koko ajan.

”Silloin kumppanit ja asiakkaat ovat motivoituneita kehittämään sinun yrityksesi tuotteita eteenpäin”, Rahkonen sanoo.

”Jos yrityksellä ei ole tätä luuppia, sanoisin sen menettävän 80 prosenttia uudistumiskyvystään. Sitä toki löytyy yrityksen henkilöstöstä, mutta arjen haasteissa ei monesti jää aikaa käydä itsensä ja kollegoidensa kanssa dialogia uudistumisesta.”

Luupista on jatkuvasti vaarana pudota pois. Rahkonen itse pysyy kyydissä uteliaisuutensa ansiosta. Hän haluaa tietää paljon ja ottaa tietoisesti aikaa keskustellakseen erilaisten asiantuntijoiden kanssa.

”Minulla on ollut se etuoikeus, että olen saanut koko urani tehdä töitä paljon fiksumpien ihmisten kanssa kuin itse olen. Joka kerta kun istuu alas ja juttelee, saa ideoita.”

Mahdottomalta tuntuva tavoite houkutteli

Hallitus- ja advisor-vuosien jälkeen Rahkonen on sitoutunut jälleen tiiviimmin yhteen organisaatioon. Hän on ollut suomalaisen teknologia- ja ohjelmistoyritys MultiTactionin toimitusjohtajana vuodesta 2018. Siirto ei ollut etukäteen suunniteltu, mutta jälkikäteen ajateltuna looginen.

Alun perin Rahkonen tuli pääomasijoitusyhtiön kautta yritykseen neuvonantajaksi. Tarkoituksena oli auttaa laitekeskeistä yritystä rakentamaan ohjelmistoliiketoimintaa. Tapahtuikin useita muutoksia: silloinen toimitusjohtaja lähti ja kun uuden haku alkoi, Rahkonen oli mukana valitsijakunnassa.

Erääseen hallituksen kokoukseen hän osallistui etänä kesälomaltaan Välimereltä. Kokouksessa puhuttiin siitä, kuinka yritys halutaan viedä jollain aikavälillä Helsingin pörssin first north -listalle.

”Ajattelin, että tämä olisikin mielenkiintoinen kuvio. Olin jo ehtinyt kurkkaamaan yrityksen konepellin alle ja haaste oli niin sanotusti mahdoton. Nostin käteni ylös, hallitus teki päätöksiä ja nyt olen ollut tässä kaksi vuotta”, Rahkonen kertoo.

Hän sai eteensä lisää mahdottomalta tuntuvia tavoitteita: yrityksen toiminta piti saada operatiivisella tasolla kasvuun ja sen jälkeen alkaa kasvattaa pääomia. Koko toimintansa aikana, vuodesta 2007 asti, yritys oli tehnyt operatiivisella tasolla positiivisen tuloksen vain yhdeltä kuukaudelta.

Vuonna 2019 MultiTaction kasvoi kuitenkin 57 prosenttia ja koko vuoden operatiivinen liikevaihto oli positiivinen. Vuoden 2020 aikana yritykselle kertyi pääomia kuusi miljoonaa euroa, vaikka vuosi hyvin haasteellinen olikin, hyvän ensimmäisen neljänneksen jälkeen.

Kokonaan itselleen Rahkonen ei kunniaa halua.

”Koko tiimi on innostunut ja älyttömän fiksu. Kaikki saavat tehdä päätöksiä ja osallistua. Sana on vapaa ja ihmiset tulevat kertomaan ongelmistaan. Heitä ei tuomita virheistä, tosin niistä pitää oppia”, hän kertoo.

Yhteiset onnistumiset rakentavat luottamusta

MultiTactionin toimitusjohtajaksi ryhtyessään Rahkonen ei olettanutkaan saavansa ihmisten luottamusta heti. Nykyisen ilmapiirin ja toimintamallin rakentaminen vei vajaan vuoden.

Olen edelleen se sama tyyppi tässä pienessä firmassa kuin isossakin.

”Lähdin siitä, että ihmisille annetaan mahdollisuus, heihin luotetaan, ei tuomita ja keskustellaan, jos asiat ovat menneet väärin tai huonosti. Kenelläkään ei ole pelkoa ottaa esille pieleen menneitä asioita”, Rahkonen sanoo.

”Luottamuksen syntyminen kestää ja siinä pätevät samat asiat, oli kyse sitten pienestä tai isosta yrityksestä. Ei minunkaan persoonani ole muuttunut. Olen edelleen se sama tyyppi tässä pienessä firmassa kuin isossakin.”

Luottamuksen rakentaminen lähtee siitä, että johtaja on oma itsensä. Pohja on varsin hutera, jos ei pysty avaamaan omaa persoonaansa edes lähimmille tiimiläisille.

Myös yhteisiä onnistumisia tarvitaan. Johtajan keskeinen kysymys onkin se, miten yhteisiä onnistumisia pystyy luomaan lyhyessä ajassa. Rahkonen uskoo niiden tulevan tavoitteiden kautta.

”Ne pitää pilkkoa pieniin osiin, niin pieniin, että yksilöiden välille ja tiimeille syntyy yhteisiä onnistumisen kokemuksia. Se on se taito. Sitä ei oikein voi tehdä keinotekoisesti”, hän sanoo.

”Kerron hyvin avoimesti omista haasteistani ja ongelmistani. Laitan itseni likoon ensin. Sillä osoitan, että olen tässä tosissani ja saatan olla jopa haavoittuvainen.”

Rahkosen mielestä menestys on sitä suurempi, mitä paremmin koko tiimin saa osallistumaan. Joukkoja ei saa yritysmaailmassa toimimaan komentamalla, vaan oivalluksen pitää tapahtua porukassa.

”Ihmiset haluavat olla mukana tekemässä. Viisaus ei piile yhdessä päässä. Sitä voi kyllä olla yhdessä päässä enemmän, mutta taito on sitä, että saa viisauden osallistettua”, hän sanoo.

”Tapani on ollut se, että vaikka tavoitteet ikään kuin kaadettaisiinkin vesiputouksena ylhäältä alas, pitää saada tiimit käsittelemään niitä ja ratkomaan ongelmia mahdollisimman pian.”

Ensin valmennetaan esimiehet hyvin, sillä heidän täytyy olla tavoitteista kunnolla kartalla. Toimitusjohtaja yksin ei voi osallistuttaa koko yritystä, vaan hän tarvitsee ympärilleen ydintiimin, joka auttaa missiossa. Jotta kaikki organisaatiossa tietäisivät, mihin tähdätään, oikotietä ei ole. On mentävä yksilötasolle asti.

Tavoite täytyy paloitella loogisiin kokonaisuuksiin niin, että jokaisella osa-alueella on omat vastuuhenkilönsä. Kunkin tehtävänä on tavoitteen ymmärtäminen ja ratkaisun etsiminen. Tarvitaan myös kanava, jonka kautta ihmiset saavat tarvittaessa apua. Ketään ei saa jättää yksin pähkäilemään haasteitaan.

”Suunnitelma rakentuu tavallaan alhaalta ylös, tai ainakin organisaatiossa on tunne siitä, että se rakentuu”, Rahkonen sanoo.

Erilaiset persoonallisuudet haastavat toisiaan

Rahkosen mielestä hyvään tiimiin kuuluu erilaisia persoonallisuuksia. Joskus aiemmin hän tosin piti hienona, jos tiimissä oli samanlaisia ihmisiä. Silloin asiat olivat helppoja.

”Aika nopeasti huomasin, että jos haluaa saada kasaan aikaansaavan porukan, siihen ei kuulu keskenään samanlaisia tyyppejä. Kun tiimi on monimuotoinen, ihmiset pystyvät haastamaan toinen toisiaan.”

Hänen mielestään johtajan keskeisin tehtävä onkin saada luotua tiimi sellaiseksi, että se näkee asiat monesta eri kulmasta. Tämä onnistuu vain, jos johtajalla on rohkeutta valita tiimiin erilaisia persoonia.

Mitä monimuotoisempi tiimi on, sitä korkeammalle johtajan haastetaso nousee. Jos johtaja ei osaa käsitellä ihmisiä tai jaksa tehdä työtä yhteispelin eteen, monimuotoisesta tiimistä voi olla vain haittaa.

”Pahimmillaan se voi olla kaaos, jossa ihmiset vetävät ihan eri suuntiin. Tiimissä pitää olla jokin liima, ja se tulee johtajan kautta”, Rahkonen sanoo.

On rikkaus oppia tuntemaan toisia ja heidän persoonallisuuksiaan hyvin.

Itse hän on persoonana optimistinen. Hänellä on korkea stressinsietokyky, eikä riskien ottaminen pelota. Omaan tiimiinsä hän tarvitsee haastajan, joka ajattelee asiat aivan toisin: negatiivisen skenaarion ja epäonnistumisen kautta. Jos tiimin ilmapiiri on niin hyvä, että tällainen ihminen uskaltaa tuoda mielipiteensä esiin ilman pelkoa valittajaksi tai pessimistiksi tuomitsemisesta, Rahkonen kokee onnistuneensa.

”Jos tiimissäni on sellainen ihminen, toimin itsekin paljon paremmin.”

Tiimissä pitäisi hänen mielestään olla persoonatasolla riskinottajien ja -välttäjien lisäksi ainakin empatiaa: joku, joka miettii asiat aina ihmisten kautta ja tuo sillä tavoin ajatteluun uutta kulmaa.

Tiimin persoonallisuuksia kannattaa Rahkosen mielestä avata yhdessä. Microsoftilla oli tapana käydä johtoryhmäläisten persoonallisuuksia avoimesti läpi aina, kun tiimiin tuli vaihdoksia.

”On rikkaus oppia tuntemaan toisia ja heidän persoonallisuuksiaan hyvin. Kun koko tiimi ymmärtää, mitkä kenenkin vahvoja ominaisuuksia ovat, jopa yksilöiden välille syntyy uudenlaisia kemioita.”

Johtajan kovinta aikaa

Viime vuonna kokeneellakin johtajalla oli edessään tilanne, jollaista vastaan ei ollut aiemmin tullut. Mikään johtajan käsikirja ei tarjonnut vastausta siihen, kuinka pitäisi toimia.

Koronakriisi on turhauttanut Rahkosen monta kertaa. Hän joutui käymään viime vuonna neljät yt-neuvottelut. Välillä tunnelin päässä on näkynyt valoa, sitten se on taas kadonnut. Herkkyystaso täytyi nostaa paljon normaalia korkeammalle.

MultiTactionin liiketoiminnasta 99 prosenttia on kansainvälistä, ja korona iski kovaa. Yhtäkkiä puolet Yhdysvaltojen osavaltioista saattoi sulkeutua niin, ettei asiakkaita saanut edes kiinni. Samaan aikaan Aasia saattoi hiukan avautua, jolloin sinne suunnattiin resursseja, kunnes kaikki sulkeutui taas. Sama kuvio toistui Euroopassa.

”Tekemisessä pitää olla aika kärsivällinen. Luulen, että hirveän monet johtajat kokevat tämän saman.”

Pahimmankin kriisin keskiössä on dialogisuus: ihmisille kerrotaan niin avoimesti kuin mahdollista, missä yritys menee. Yhteinen pyrkimyshän on päästä ulos ongelmasta ja fokus täytyy suunnata siihen, mihin voidaan vaikuttaa.

”Tällaisessakin tapauksessa keskusteleminen ja osallistuttaminen ovat ihan keskiössä. Ihmisten pitää voida luottaa siihen, että lomautus- ja jopa irtisanomispäätöksiä ei tehdä ihan kevein perustein”, hän sanoo.

”Tämä on ollut johtamisessani melkeinpä kovinta aikaa. On hirveän tärkeää, ettei ota asioita itseensä. Mielessä pitäisi olla kirkkaana ajatus siitä, mitä me voimme tehdä.”

Palaute kasvattaa

Rahkonen pitää vahvuuksinaan innostuneisuutta ja uteliaisuutta. Hänellä on myös paljon visioita. Ne eivät tosin kaikki ole omia, vaan dialogin kautta syntyneitä.

”Luulen, että yksi parhaita johtajan ominaisuuksiani on se, että saan ihmiset mukaan yhteiseen tavoitteeseen. Ajatukset siitä, että onnistuisin omilla avuillani, ovat kaukana nuoruudessa. Nyt nautin, kun ihmiset ympärilläni onnistuvat. Sitä kautta tulevat tavallaan myös omat onnistumiseni.”

Nautin, kun ihmiset ympärilläni onnistuvat.

Paljon kehittymismahdollisuuksiakin on, niin johtajana kuin ihmisenä. Pieni potku takamukselle silloin tällöin olisi tervetullut, ettei pääse laiskistumaan.

”Olen perusahkera, mutta myös peruslaiska. Jokaisella pitää olla pieni potkiva omatunto, sillä on helppoa jämähtää johonkin.”

Jokaisen johtajan on käytävä läpi oma polkunsa, jolle kuuluu myös epäonnistumisia. Palautteen kautta kasvaminen on osa polkua.

Kun Rahkonen vuonna 2007 aloitti Microsoftilla, hän halusi oppia tuntemaan ihmiset ja työn sisällön. Huomaamattaan hän kuitenkin oikaisi hiukan liikaa viehättyessään niin kovin asiakkaiden ja kumppaneiden kanssa käymästään dialogista. Samoihin aikoihin osui vielä valtakunnallinen maanpuolustuskurssi, joka sekin vei oman aikansa.

”Palautteen kautta huomasin oman tiimini kokevan, ettei minulla ole heille aikaa ollenkaan, että vähättelen heidän rooliaan, enkä ole mikään hyvä esimies. Luulin tehneeni hommat hyvin, mutta sain rätin kasvoilleni. Se oli aika pysäyttävä kokemus”, Rahkonen kertoo.

Nuorempana Rahkonen sai palautetta siitäkin, ettei hän kuuntele ketään muuta, tekee vain omiaan. Silloin hän ajattelikin ratkovansa itse kaikki ongelmat, mutta nykyisin hän pyytää sparrausta herkästi.

Microsoftilla hän otti tavaksi valita palautteiden perusteella yhden tai kaksi asiaa, joita lähtisi työstämään. Palautteet käsitellään avoimesti koko tiimin kesken. Hänellä on sama tapa käytössä edelleen.

”Mielestäni paras tapa kehittää yritystä on hakea rohkeasti palautetta, ottaa se vastaan ja alkaa todistetusti työstämään asioita.”