Johtajan pitää kertoa hyvää tarinaa

Johtajan pitäisi uskaltaa jättää tilaa mysteerille, uskoo Timo Okkonen.

Esimerkiksi Fennovoiman operatiivisena johtajana toiminut, suuria projekteja ja organisaatioita vetänyt Okkonen kertoo tarkastelevansa johtamista kolmen akselin kautta: asioiden, ihmisten ja tulosten.

Asioiden johtamisessa tärkeää on kokonaiskuvan muodostaminen, ihmisakselin keskiössä taas muiden auttaminen.

”Yritin jo 20 vuotta sitten toimia ajatuksella, että johtaminen on palveluammatti”, Okkonen sanoo.

”Vaikka olen tiukka asioissa, olen pyrkinyt keskittymään ihmiseen koko ajan enemmän ja enemmän.”

Kolmannella akselilla on Okkosen mukaan oleellista ymmärtää, että jos tulokset laskevat pysyvästi huonoiksi, johtamisessa ja organisaatiossa ei tehdä oikeita asioita oikealla tavalla.

”Johtaminen on tulosurheilua siinä mielessä, että johtaja auttaa organisaatiota onnistumaan. Kaikkea ei voi kuitenkaan tietää ja määrätä ennalta”, Okkonen sanoo.

”Vaikka kuinka seurataan tuloksia, yritetään tukea ja päivitetään kokonaiskuvaa, ei kuitenkaan voida mitenkään tietää, miten asiat täsmälleen menevät.”

Hänen mukaansa asioista irti päästäminen ja tilan antaminen mysteerille tarjoaa myös armollisuutta sen sijaan, että pyritään vain hallitsemaan asioita ja ihmisiä.

”Meidät on koulutettu luonnontieteilijöiksi, joten pyrimmekin näyttämään, että teoriamme toimii. Johtamisessa meillä on kova tarve kontrollille, ja sitä odotetaan. Hallituksetkin sanovat vihaavansa yllätyksiä. Ei tunnu käyvän mielessäkään, että entä jos se onkin ihana yllätys”, hän sanoo.

Ihmiset tekevät tuloksen

Okkonen on toiminut johtajana eri organisaatioissa sekä Suomessa että Ruotsissa, jossa hän myös väitteli tekniikan tohtoriksi. Johdettavat organisaatiot ovat vaihdelleet kooltaan paljon: muutaman hengen tiimistä lähes 2000 henkeen. Ensimmäisiä johtamistehtäviään Okkonen aloitteli hiukan yli kolmekymppisenä toimittuaan ensin kymmenen vuotta asiantuntijatehtävissä esimerkiksi STUKissa.

Tällä hetkellä Okkonen toimii neuvonantajana omien yritystensä kautta. Kind Atom tarjoaa apua ydinvoimahankkeiden läpiviemiseen ja Kind Shark muutos- ja digiohjelmien johtamiseen.

Isojen projektien lisäksi Okkosella on paljon kokemusta myös palveluliiketoiminnan johtamisesta.

”Palveluliiketoiminta on ennen kaikkea jatkumoa: jatkuvaa miettimistä, millaisilla hyvillä liikkeillä arjessamme voimme viedä toimintaa oikeaan suuntaan”, Okkonen sanoo.

”Jatkumoa tekevän porukan keskelle ei melkeinpä koskaan saisi mennä viheltämään pilliin jonkin uuden keittokirjan tai idean kanssa ja käskeä lopettamaan tekeminen. He tekevät töitä asiakkaalle.”

Projektia taas määrittelee lopputavoite, joka pitää saada valmiiksi. Sitä määrittelevät myös talous, aika, laatu ja se, että lopputuotteelle saadaan aikaan hyvä elinkaari.

”Projektin johtaminen on järkyttävän tiukkaa. Isot miljardiluokan hankkeet ovat jatkuvaa kamppailua lopputavoitteen eteen, eikä niissä voi höllätä yhtään. Niiden johtaminen on äärimmäisen vaativaa ja huomaan, että minussa se nostaa helposti esiin jyrääviä piirteitä”, Okkonen kertoo.

”Jatkumon ja lopputavoitteen ero on tietyllä tapaa valtava. Käytännössä ero on samaa luokkaa kuin jos joko siivoaa omaa kotia tai rakentaa uuden talon.”

Valtavista asiaeroista huolimatta palveluliiketoimintaa ja investointiprojekteja yhdistää kuitenkin merkittävä tekijä: ihmiset.

”Ihmiset tekevät tuloksen. Varsinkin investointiprojekteissa se kuitenkin unohtuu liian usein. Luullaan, että tulos tulee mekaanisesti aikataulujen ja piirustusten avulla”, Okkonen sanoo.

Oli kyse sitten palveluliiketoiminnan tai suuren ydinvoimalaprojektin johtamisesta, oleellista on hänen mielestään sanoittaa onnistumisen tarina. Hyvä tarina saa jokaisen miettimään, mitä voi itse tehdä onnistumisen eteen.

”Uskon valtavasti siihen, että hyvän tarinan avulla porukka alkaa itsekin löytää mahdollisuuksia. Usein se toimii myös päinvastoin: jos menee huonosti, tarina on jäänyt epäselväksi”, Okkonen sanoo.

Jos investointiprojektissa on esimerkiksi jäänyt epäselväksi, mikä laatutaso riittää, kaikki yrittävät tehdä täydellistä. Laajan investointiprojektin sopimuksessa saattaa olla määriteltynä tuhansia vaatimuksia. Sen sijaan, että kaikkia vaatimuksia yritettäisiin täyttää täydellisesti, kannattaa selkiyttää tarinan avulla, mitä keneltäkin tarvitaan, jotta lopputuote voidaan hyväksyä. Joidenkin asioiden täytyy kyllä olla todella viimeisen päälle, mutta joissakin riittää peruslaatu.

”Ihmiset tekevät tuloksen.”

Palveluliiketoiminnan puolella Okkonen taas on nähnyt useamman kerran, kuinka talousasiat saavat ihmiset innostumaan. Niinkin epäinspiroiva asia kuin käyttöpääoma tai kassavirran tehostaminen saivat työntekijät innostumaan ja laskuttamaan omia töitään nopeammin, kun heille kerrottiin, mikä merkitys sillä on liiketulokselle.

”Tätä ei tehdä, asioita ei sanoiteta. Porukka kuitenkin saadaan mukaan tekemään arvostamalla heitä oikeasti älykkäinä ihmisinä ja avaamalla sitä kautta dialogi.”

Okkonen on ollut uransa aikana useissa tiukoissa tilanteissa sekä isojen projektien että palveluliiketoiminnan puolella. Ne ovat kääntyneet perusteellisen analyysin ja sitä seuraavan hyvän tarinan avulla.

Palveluliiketoiminnassa hän kannustaa katsomaan tuloksia – suoriutumista ja asiakaspalvelua, mutta myös talouslukuja – tiimitasolla, joissain tapauksissa jopa yksilötasolla. Tarkoitus ei ole kritisoida, vaan valmentaa niin, että jokaiselle syntyisi kuva siitä, millaisilla muutoksilla heikko tulos lähtee kääntymään tai hyvä tulos paranee entisestään.

”Organisaatiosta löytyy uskomattomia voimia ilman, että ketään tarvitsee panna pois tai palkata uusia. Olen nähnyt tämän todella haastavissa tilanteissa useamman kerran”, hän kertoo.

”Hyvän ja huonon johtamisen erottaa se, missä määrin johtaja on sisäistänyt, että ihmiset tekevät tuloksen. Ja tehdäänkö töitä sen eteen, että kaikki pystyvät näkemään ja ymmärtämään perusyhtälön, joka ratkaisee, teemmekö asiakkaalle hyvän liike- tai projektituloksen.”

Muutosta ei tehdä, se syntyy

Okkonen laittaa palveluliiketoiminnan johtamisen keskiöön eurot. Eurojen ympärillä monilla johtajilla on muita mittareita, mutta Okkosella on tunteet. Tunteet tarkoittavat oman porukan fiiliksiä, ei pelkästään ilmapiiriä, vaan sitä, ovatko ihmiset voimaantuneita, ja onko heidän mahdollista tehdä hyvää työtä. Tunteet tarkoittavat myös asiakkaan tunteita ja tunnetta yhteisen työn tarkoituksesta.

”Piirtelen mielelläni hymyjä ja sydämiä eurojen ympärille. Jos ne kaikki ovat plussalla, yleensä eurotkin lähtevät nousemaan ylös”, Okkonen sanoo.

”Nämä yhdessä luovat sellaisen yrityskulttuurin, jollaista olen nähnyt palveluliiketoiminnassa tarvittavan. Liiketulos on keskiössä ja tosiasioita uskalletaan katsoa, mutta ei uskota, että hyvä tulos syntyy vain sitä tarkastelemalla. Ympärillä on tunne siitä, että ollaan kaikki hyvässä iskussa. Niiden ympärillä on mahdollistavia tekijöitä, esimerkiksi oikeudenmukaiset palkkarakenteet, hyvät työkalut ja hyvä johtaminen. Tällä tavalla syntyy hyvää yrityskulttuuria. Kulttuuri syntyy, kuten tuloskin syntyy. Sitä ei noin vain muuteta”, Okkonen sanoo.

Myös hänen Kind Shark -yrityksensä slogan on, ettei muutosta tehdä, se syntyy.

”Muutos tulee siitä, että uskalletaan katsoa tosiasioita, ymmärretään inhimillisten tekijöiden merkitys sekä löydetään organisaatiotasolla asioita, jotka mahdollistavat ja niitä, jotka estävät, esimerkiksi turhat kontrollit. Siitä alkaa syntyä yrityskulttuuri, joka mahdollistaa hyvän meiningin.”

Investointiprojektien johtamisen keskiöön Okkonen taas asettaa hyvän vaiheistuksen. Hänen mukaansa isoja virheitä tehdään todella helposti jo ennen kuin projekti varsinaisesti edes alkaa.

”On turha tehdä sopimuksia, jotka eivät ole balanssissa, joissa toimittajan ja asiakkaan riskit jakaantuvat väärin tai joissa on kohtuuttomat ehdot ja hillitön aikataulu”, hän sanoo.

Projekteissa on myös oleellista ymmärtää riskit sidosryhmäverkostossa, joka on usein monimutkainen. Avainryhmien odotusten pitäisi olla alusta saakka yhteen sopivia.

”Ei niin, että odotukset ovat jo alussa niin erilaiset tai epärealistiset, että lopussa huomataan niiden mahdottomuus. Huomataan, että haluttiin maksimilaatua minimihinnalla ja maksiminopeudella. Ei se ole enää projektijengin syytä, vaan tukkisuma luotiin jo yläjuoksulla”, Okkonen sanoo.

”Johtaminen vaatii fiksua meininkiä.”

Kun nämä asiat hoidetaan hyvin, syntyy hänen mukaansa onnistunut projektikulttuuri. Siinä projektitiimille luodaan mahdollisuus onnistua ja ennakoidakin, ei vain reagoida.

Organisaatioiden ylimmässä johdossa tehdään Okkosen mukaan kuitenkin paljon merkittäviä virheitä.

”Yläjuoksulla tehdään usein järkyttävän naiiveja ja hämmästyttäviä asioita. Ei ymmärretä, keskitytään vääriin asioihin ja yritetään vääntää sitten vaan kontrollilla”, hän sanoo.

”Johtaminen vaatii fiksua meininkiä. Äly on johtamisessa välillä aika aliarvioitu asia Suomessa, mutta sitäkin pitää olla, jottei esimerkiksi lähdetä tekemään ennen kuin asiat todella synkkaavat keskenään.”

Okkosen mielestä johtamisen ydin onkin päätöksenteko – niin, että kokonaisuuden kannalta oikeat päätökset tehdään oikeassa vaiheessa. Tämä taas vaatii hyvää tuntumaa, siis selkeää käsitystä siitä, mitä johtaa.

”Tuntuma vaatii sitä, että mennään tietäjien ja tekijöiden luokse. Vasta sillä tavoin asioista alkaa saamaan kiinni ja porukka alkaa luottaa. Sitten voi lähteä tukemaan ja saada tunteet mukaan, jolloin yhteinen jaettu tarina lopulta syntyy.”

Okkonen on pitänyt koko johtajanuransa kiinni säännöstä, ettei isoja muutoksia tehdä ennen kuin kunnon näkemys on syntynyt. Ensimmäisen kuukauden aikana ei saa edes liikaa ajatella, ainoastaan havainnoida. Kolmen ensimmäisen kuukauden aikana voi alkaa jo hahmotella, millainen muutos olisi toimiva, mutta mitään ei saa vielä sanoa. Ensimmäisten yhdeksän kuukauden aikana suunnitelmistaan voi alkaa jo hiukan puhua, jotta niistä saisi palautetta. Isoja muutoksia ei kuitenkaan saa vielä tehdä, saa ainoastaan reagoida eteen tuleviin tilanteisiin, jotka on pakko ratkaista. Keskittyminen pitää kuitenkin pysyä ison kuvan luonnissa.

”Kun olen tehnyt tätä, porukka on alkanut itsekin huomata, että eihän tämä nykyinen ole hyvä. No kyllähän he ovat sen koko ajan tienneetkin”, Okkonen sanoo.

”Porukka alkaa sitten jossain kohtaa puhua, että tee nyt jo jotain, ja kertoa omista hyvistä ideoistaan. Päätös on silloin hyvä, kun on käyty dialogi ja on hyvä odotusarvo sille, että porukka tulee myös viemään muutoksen eteenpäin.”

Presidentti Sauli Niinistön taktiikka Suomen Nato-päätöksen suhteen oli sama. Okkonen huomasi asian turhauduttuaan ensin itsekin siihen, ettei mitään tapahdu.

”Niinistö on taitavasti sanomatta mitään, ja niin kaikki haluavat muutoksen. Pidättelevässä otteessa on jotain järisyttävän nerokasta. Siinä kiteytyy luottamus ihmisten älykkyyteen.”

Johtajia ei saa jättää yksin

Okkonen itse kertoo nauttivansa nykytyössään eniten valmentamisesta ja siitä, kun näkee valmennettaviensa kasvavan. Hän näkee nuorissa suomalaisissa johtajissa valtavasti potentiaalia.

Tarvittaessa Okkonen on johtajana myös hyvin määräävä. Hänen mielestään ihmisen pitäisikin olla magneetti, jossa on sekä valmentava että määräävä pää.

”Omat särmäni ovat hioutuneet. Aikoinaan määräävyyteni tuntui vielä enemmän määräävältä kuin nyt”, Okkonen sanoo.

”Olen ajan kanssa oppinut tilannekohtaisessa viestinnässä fiksummaksi.”

Johtamisessaan hän on saanut eniten kiitosta kyvystään löytää oleellinen ja johtaa sen pohjalta.

”Käytän oleellisen löytämiseen aikaa, mutta yksinkertaistan sen. Porukan saa keskittymään olennaiseen todella yksinkertaisilla asioilla”, hän sanoo.

Paras palaute on Okkosen mielestä se, kun saa vuosienkin päästä huomata tehneensä johtajana oikeita ratkaisuja, jotka kantavat edelleen hedelmää. Esimerkiksi aikoinaan Ruotsissa ollessaan hän vei läpi organisaatiomuutoksia, joiden tilanne vakautui ja kääntyikin paremmaksi. Sen jälkeen seuraajat ovat jatkaneet organisaation kehittämistä terveemmäksi ja vahvemmaksi.

Johtamisuransa suurimmat haasteet ovat Okkosen kohdalla liittyneet itsestä ja omista tarpeista huolehtimiseen. Hän on joutunut ponnistelemaan paljon sen eteen, että luottaisi elämän kantavuuteen.

”En ole aina pitänyt huolta itsestäni ja omista asioistani. Se näkyy siinä, että ei pysty ihan olemaan läsnä hetkessä ja kytkeytymään muiden ajatteluun ja tunteisiin”, Okkonen sanoo.

Hän kertoo tehneensä viimeisen vuosikymmenen töitä sen eteen, että olisi itsensä kanssa tasapainossa. Sitä ennen hän kyllä suoritti ja teki kovia tuloksia, mutta ei ollut onnellinen. Nyt takana on sekä fyysinen että henkinen elämänmuutos, johon on kuulunut ensin vuosien kuntoilua oman kuntovalmentajan ohjauksessa ja sen jälkeen viikoittaisia istuntoja terapeutin kanssa. Takana on vuosikymmenen matka itsensä löytämiseen.

”Kun itseluottamus alkoi kohoamaan, en yhtäkkiä stressaantunutkaan muiden odotuksista ja tulospaineesta. Sitten muutuin rauhallisemmaksi ja läsnä olevammaksi. Aloin huomata, jos joku ei voinut hyvin. Pystyin kasvamaan johtajaksi. En enää ajattele tilanteita itseni kautta ja osaan käsitellä tunteita paremmin, ottaa ne osaksi itseäni”, Okkonen kertoo.

”Suomessa johtaja jätetään liian yksin.”

”Valmentaessani huomaan heti, jos jollain on vastaava tilanne. Koen, että olen nykyään enemmän valmentaja kuin johtaja.”

Huonossa johtamisessa on Okkosen mukaan usein kyse siitä, että myös johtaja itse voi hyvin huonosti.

”On äärimmäisen tärkeää, että johtajia kohdellaan vaikeissa tilanteissa inhimillisesti. He ovat kuitenkin lähes poikkeuksetta yrittäneet aina parhaansa, ja jostain syystä se ei toimi”, Okkonen sanoo.

Hänen mielestään johtajien valmentamisessa on suomalaisissa organisaatioissa valtavasti puutteita. Myös johtajia pitää valmentaa, ei vain niin, että johtaja itse valmentaa. Ketjun pitäisi hänen mukaansa toimia niin, että kaikki organisaatioiden hallituksista lähtien valmentavat toisiaan.

”Suomessa johtaja jätetään liian yksin. On jokin myytti, että johtaminen on yksinäistä hommaa. Kuka sanoo, että näin pitää olla? Olen kuullut merkittäviltäkin hahmoilta juttuja siitä, että heitetään johtaja veteen ja katsotaan, osaako se uida. Mitä tämä oikein on?” Okkonen sanoo.

”Me kerromme itsellemme tarinaa, että johtajan pitää tehdä yksin päätöksiä ja kantaa yksin vastuuta. Ei tuollaista tarinaa tarvitse kertoa itselleen eikä toisillekaan.”