Esihenkilötyö vaatii valtavasti – Miksei sitä arvosteta?

Valitettavan usein tuntuu siltä, ettei ole. Esihenkilötyö ei saa riittävää arvostetusta eikä sen laatuun kiinnitetä riittävästi huomiota. Myös esihenkilöiden valintakriteerit nostavat esiin kysymyksiä. Mistä esihenkilöiden työn vähäinen arvostus johtuu ja millaiseen johtamisajatteluun tällainen suhtautuminen perustuu?

Arvostus puuttuu – kuinka se näkyy?

Esihenkilötyön vähäisestä arvostuksesta kertoo muun muassa se, että:

Esihenkilötyön johtamiseen ei kiinnitetä kovin paljon huomiota. Työtehtävän sisältöä ei yleensä määritellä kovin tarkasti, vaan jokainen lähijohtaja saa melko vapaasti valita oman johtamistyylinsä, kunhan vuosittaiset tunnusluvuilla mitattavat tavoitteet saavutetaan. Mutta johtaako tällainen ajattelu parhaaseen lopputulokseen? Mihin perustuu ajatus, etteivät lähijohtajat tarvitse täsmällistä ohjausta ja ylemmän johdon tuottamia esihenkilöpalveluita?

On epätodennäköistä, että jokainen lähijohtaja löytää ilman oman esihenkilönsä ohjausta optimaalisen johtamistavan ja osaa käyttää organisaation johtamisresursseja tehokkaasti. Millään muulla inhimillisen elämän alueella vastaava logiikka ei toimi, vaan ohjaus, valmentaminen ja harjoittelu ovat avaimet onneen ja menestykseen. Mikä tekee esihenkilötyöstä lähtökohdiltaan niin toisenlaisen?

Lähijohtajia ei osallisteta strategiaprosessiin kunnolla, jolloin lähijohtajien ja koko henkilöstön osaaminen ja hiljainen tieto jäävät vajaakäytölle strategiahankkeissa. Heikon muutosjohtamisen ja sitoutumattomuuden seurauksena jopa 80 prosenttia strategiahankkeista epäonnistuu. Miksi muutoshankkeita ei johdeta kunnolla, eikä niiden onnistumista seurata loppuun asti?

Esihenkilötyötä ei monissa organisaatioissa nähdä systemaattisen kehittämisen arvoisena, vaan kehittäminen tapahtuu lähinnä lähijohtajien omasta aloitteesta, satunnaisten koulutusten muodossa. Keskijohtoa ei myöskään aina oteta mukaan johtamisprosessien ja -järjestelmien suunnitteluun, vaan nämä tulevat keskijohdon näkökulmasta annettuina.

Ylin johto ei ole aidosti kiinnostunut lähijohtajien mielipiteistä eikä keskijohdon tarjoamasta tiedosta organisaation päivittäisestä toiminnasta ja asiakasrajapinnan tapahtumista. Ylin johto pyrkii monin tavoin eristäytymään organisaation arkitodellisuudesta. Johto ei aina uskalla astua ulos omalta mukavuusalueeltaan ihmisten pariin, jossa täsmälliset strategiset käsitteet muuttuvat vaikeasti hahmotettaviksi ihmisten välisiksi kysymyksiksi ja ongelmiksi.

Kehityskeskusteluita ei nähdä strategisen johtamisen välineenä eikä keskusteluihin osallistuminen yleensä kiinnosta ylintä johtoa (eikä tämän seurauksena juuri keskijohtoakaan).  Kehityskeskusteluiden ja laajemmin johtamisviestinnän arvoa ei nähdä koko organisaation kriittisenä menestystekijänä.

Esihenkilötaidot eivät aina ole keskiössä uusia lähijohtajia valittaessa, vaan edelleen ajatellaan usein, että ”paras” myyjä tai asiantuntija on automaattisesti myös paras ehdokas esihenkilöksi. Se, että polku esihenkilöksi on usein ainoa konkreettinen tie uralla etenemiseen, vinouttaa käsitystä esihenkilötyöstä. Lähijohtajiksi lipsahtaa henkilöitä, joiden paras osaaminen on jossain muualla. Heikkolaatuisista esihenkilöpalveluista kärsivät sekä organisaation tehokkuus että henkilöstön työkyky.

Esihenkilöt käyttävät valtaosan työajastaan muuhun kuin esihenkilötehtävien tekemiseen. Samanaikaisesti tutkimukset osoittavat, että työntekijöiden piirissä vallitsee huutava pula palautteesta, perehdytyksestä, motivoinnista ja niin kutsutusta valmentavasta johtamisesta. Näistä asioista on puhuttu jo vuosikymmeniä, mutta esihenkilötyö näyttää muuttuvan varsin hitaasti.

Lähijohtajia ei kouluteta eikä perehdytetä tehtäviinsä kunnolla, vaan heidän oletetaan kehittyvän kokeilujen, onnistumisten ja epäonnistumisten kautta. Henkilöstölle on tässä mallissa varattu koekaniinin rooli. (Heiltä sitä tietenkään kysymättä!)

Heikkolaatuista esihenkilötyötä siedetään yllättävän pitkään, eivätkä kaikki organisaatiot haasta lähijohtajiaan kehittymään. Ne lähijohtajat, jotka erityisesti tarvitsisivat koulutusta, loistavat poissaolollaan vapaaehtoisista koulutustilaisuuksista.

Työlainsäädännön puutteellinen tuntemus johtaa ylisuurten juridisten riskien ottamiseen esihenkilötyössä. Myös ylin johto ottaa usein tiedostamattaan tarpeettomia riskejä jättämällä työlainsäädännön huomioimatta esihenkilötyön johtamista suunnitellessaan.

Miksi arvostus puuttuu?

Esihenkilötyön arvostuksen vähäisyyttä voidaan selittää monilla eri tekijöillä:

• Miten itse suhtaudumme esihenkilötehtävään? Onko kyseessä palkkio aiemmista saavutuksista, esimerkiksi menestyvänä myyjänä tai asiantuntijana, vai uudenlaista osaamista vaativa työtehtävä, jossa on saatava aikaan tuloksia? Se, miten asennoidumme esihenkilötyöhön, vaikuttaa vahvasti tehtävän sisällön ymmärtämiseen ja arvostukseen.
• Esihenkilötyön sisältöä on usein vaikea hahmottaa ja ihmisten johtamisen eri osa-alueita on vaikea kuvata täsmällisesti. Esihenkilötehtävät ovat luonteeltaan kompleksisia, jolloin niiden seuranta on vaikeampaa ja esihenkilötyössä onnistumisesta saa yleensä varsin vähän palautetta. Mitä vaikeampi jotain tehtävää on hahmottaa ja ymmärtää, sen vaikeampi sitä on myös arvostaa.
• Niin sanottu normaali urapolku ohjaa lähijohtajiksi ryhtyviä keskittymään oman perusammattitaitonsa substanssiosaamiseen sen sijaan, että lähijohtaja ryhtyy aktiivisesti kehittämään johtamistaitojaan.

Esihenkilötyö on valtavan laaja-alainen kokonaisuus

Useimmat meistä etenevät työurallaan siten, että teemme ensin suorittavaa työtä myyjänä, asiakaspalvelijana, asiantuntijana tai muussa ammatissa. Ammattitaidon kertyessä alamme saada myönteistä palautetta osaamisestamme. Näiden kicksien kautta oma ammatti-identiteettimme vahvistuu ja jaksamme panostaa ammattiimme ja osaamisemme kehittämiseen. Kun olemme kehittyneet riittävästi ja saavuttaneet hyvän tekijän maineen, saattaa käydä niin, että meitä kysytään esihenkilötehtäviin.  Kysymys tulee yleensä yllättäen, eikä tarjousta ole tapana pohtia kovin pitkään, sillä ”ylennys” koetaan usein tunnustuksena jo tehdystä työstä.

Kun olemme ottaneet vastaan esihenkilöasemaan liittyvät vastuut ja velvollisuudet, huomaamme kuitenkin nopeasti, ettei vanha osaamisemme enää riitä. Esihenkilötyö edellyttää aivan uudenlaista osaamista vanhaan tehtäväämme verrattuna. Meidän on esimerkiksi:

• Osattava suunnitella organisaatiomme toimintaa
• Opittava johtamaan ihmisiä asettamalla tavoitteita, ohjaamalla ja motivoimalla
• Opittava seuraamaan henkilöstömme toimintaa
• Uskallettava antaa kiittävää ja korjaavaa palautetta
• Tehtävä muita henkilöitä koskevia päätöksiä epävarmuuden vallitessa
• Opeteltava tuntemaan työlainsäädännön vaatimukset
• Kyettävä vastaamaan ympäristön lähijohtajille asettamiin vaatimuksiin

Nykyaikainen esihenkilötyö on valtavan laaja-alainen kokonaisuus, jonka hoitaminen vaatii aikaa ja paneutumista. Voidaksemme tehdä työmme kunnolla, meidän onkin yleensä  luovuttava joistakin aiemmista tehtävistämme, ja ymmärrettävä, ettemme voi olla joka asiassa parempia asiantuntijoita tai myyjiä kuin työntekijämme. Meidän on opittava luottamaan henkilöstöömme ja delegoimaan työtehtäviä, sillä nämä taidot ovat lähijohtajana menestymisen kulmakiviä.

Jos aiomme menestyä esihenkilötehtävässä, me emme voi enää keskittyä pelkästään vanhoihin suorittaviin tehtäviimme, vaan meidän on raivattava aikaa myös asioiden ja ihmisten johtamiselle.

Monet lähijohtajat jatkavat kuitenkin nimityksensä jälkeenkin vanhalla suorittajan urallaan ja saattavat joskus jopa kokea henkilöstönsä jatkuvat ongelmat ja tarpeet omaa ammatillista kehitystään rajoittavana tekijänä.

Jos lähijohtaja ei kykene muuttamaan identiteettiään suorittajasta esihenkilöksi, seuraa pahimmassa tapauksessa tilanne, jossa organisaatio menettää hyvän asiantuntijan, koska tällä ei enää ole mahdollisuutta käyttää riittävästi aikaa oman asiantuntemuksensa kehittämiseen, ja saa tilalle huonon esihenkilön, joka ei panosta ihmisten johtamiseen ja oman organisaationsa menestymisen edellytysten luomiseen.

Historialliset syyt

Suomalaisessa yhteiskunnassa on viime sotien jälkeen vaikuttanut vahva kansandemokraattinen henki, joka on ammattijärjestöjen tuella saattanut lähijohtajat usein vaikeaan tilanteeseen. He ovat joutuneet toimimaan työnantajan edustajana vahvoja luottamusmiehiä ja koko työväenluokkaa vastaan. On inhimillistä, että lähijohtaja turvautuu tällaisessa tilanteessa helposti laissez faire -ajatteluun sen sijaan, että pyrkisi aktiivisesti varmistamaan työnantajan direktio-oikeuden täysimääräisen toteutumisen.

Sosialismin voittokulun aikaan ei myöskään ole ollut tapana korostaa hyvän esihenkilötyön hyötyjä työntekijöiden kannalta, vaan lähijohtajat on usein leimattu kapitalistisiksi verenimijöiksi ja riistoporvareiksi tai heidän kätyreikseen. On selvää, että esihenkilötyöhön kohdistuva julkinen arvostus on heikentynyt tällaisen suhtautumisen myötä. Onhan se vaikuttanut myös lähijohtajien omaan käsitykseen työnsä merkityksestä. Liian usein on jäänyt sanomatta, että ilman laadukkaita esihenkilöpalveluita mikään organisaatio ei pysty toimimaan tehokkaasti, turvaamaan työpaikkoja eikä tuottamaan työhyvinvointia.

Mitä tehdä esihenkilötyön kunnian palauttamiseksi?

Omalta osaltasi voit edistää esihenkilötyöhön kohdistuvaa arvostusta:

• Pohtimalla yhdessä tiimisi kanssa, millaisia esihenkilöpalveluita he tarvitsevat voidakseen tehdä oman työnsä kunnolla. Ja sen jälkeen tuottamalla tarvittavat palvelut parhaan kykysi mukaan.
• Pohtimalla omaa identiteettiäsi. Oletko suorittaja vai esihenkilö? Millä oikeudella olet ottanut esihenkilötehtävän vastaan, jos käytät pääosan ajastasi omiin asiantuntijatehtäviisi tai myyntiin ja asiakaspalveluun?
• Uskaltamalla ottaa esihenkilön viitta kantaaksesi ja puhumalla rohkeasti tehtävän monista myönteisistä vaikutuksista niin organisaation strategisen menestyksen kuin työntekijöiden hyvinvoinninkin kannalta.

Esihenkilöt eivät tee työtään tyhjiössä, vaan heidän toimintaansa ohjaavat yrityksen johtamiskulttuuri ja johtamisjärjestelmät. Mitä ammattimaisemmin ylin johto toimii, sitä helpompaa keskijohdon on tehdä oma työnsä laadukkaasti. Jos ylin johto ottaisi keskijohdon tiiviimmin mukaan strategiaprosessiin ja nostaisi implementoinnin näkökulman esiin jo strategiasuunnitelmaa laadittaessa, myös lähijohtajien asema ja arvostus vahvistuisi.

Artikkeli päivitetty 13.6.2022.

Jaa