Hybridityön johtaminen vaatii suunnittelua – Lähijohtajan kannattaa muistaa, että siihen on oikeus varata kalenterista aikaa
Eroaako hybridityön johtaminen merkittävästi lähityön johtamisesta?
Hybridityö yhdistelee lähi- ja etätyötä uudella tavalla. Tavoitteena on saada käyttöön molempien hyvät puolet ja minimoida samalla huonot. Se, miten tämä käytännössä onnistuu, ei kuitenkaan ole yksiselitteistä. Hybridityön onnistunut johtaminen vaatiikin huolellista tarkastelua ja suunnittelua.
Aihetta käsiteltiin Brikin aamukahveilla marraskuun lopulla. Tilaisuus toimi samalla myös Brikin tuoreen Hybridijohtaminen-kirjan julkaisutilaisuutena. Aamukahveilla olivat keskustelemassa kirjan kirjoittaneet Brikin valmentajat Annina Eklund, Jari Salminen ja Tommi Lindholm.
Poikkeaako hybridityön johtaminen siitä, mitä aiemmin on tehty?
Hybridityön johtaminen ei perusperiaatteiltaan eroa merkittävästi siitä, mihin aiemmin on totuttu.
”Johtamisen perusteesit säilyvät. Johdon tehtävä on asettaa reunaehdot. Sitten etsitään yhteiset tavat sille, miten reunaehtojen sisällä toimitaan”, Tommi Lindholm kuvailee.
Jotkut lähijohtajan velvollisuudet kuitenkin vaikeutuvat varsinkin silloin, kun ollaan paljon tai kokonaan etänä esimerkiksi alueellisten suositusten sanelemina.
”On vaikeampi esimerkiksi antaa palautetta tuoreeltaan tai hoitaa asioita spontaanisti. Kahviautomaateilla asiat hoituvat eteenpäin, mutta nyt täytyy erikseen sopia palaveri. Vaikka käytämme yhtä paljon energiaa ja aikaa, asiat eivät edisty yhtä jouhevasti kuin aiemmin.”
Myös esimerkiksi varhainen välittäminen ja varhainen puuttuminen on hankalampaa, kun tilaisuuksia kysellä työntekijöiden kuulumisia on rajallisesti.
”Se täytyy systematisoida jotenkin. Kun olemme samassa tilassa, ei tarvitse kysellä niin paljon: jo kasvojen ilmeistä pystyy näkemään, kuka tarvitsee tukea ja pysähtymistä”, Jari Salminen sanoo.
Hänen mukaansa nyt olisi hyvä hetki pysähtyä ja pohtia, kuinka hybridityön johtaminen on järkevintä omalla kohdalla hoitaa.
”Kannattaa muistaa, että lähijohtajalla, tiiminvetäjällä tai projektinvetäjällä on oikeus varata kalenteristaan aikaa toiminnan suunnittelulle. Nyt jos koskaan olisi sen paikka”, Salminen sanoo.
Lähes kaksi vuotta sitten muutos tapahtui vauhdilla. Etätyötä vain ruvettiin tekemään pakon edessä, eikä kukaan ehtinyt miettiä sitä sen enempää. Nyt kokemusta on karttunut, joten sitä kannattaisi myös hyödyntää.
”Kokemuksia voi koota ja miettiä, miten kannattaisi toimia jatkossa. Uskon, että sitä kautta löytyy itse kullekin ja kullekin tiimille sopiva yhdistelmä.”
Hybridityön johtaminen vie ainakin alkuvaiheessa todennäköisesti enemmän aikaa
Pysyvä etätyön lisääntyminen ei todennäköisesti ainakaan helpota niitä asioita, jotka ovat olleet haastavia jo aiemmin, uskoo Salminen. Tällaisia voivat olla esimerkiksi motivaatio-ongelmat, alisuoriutumistilanteet sekä tiimiytymiseen ja vuorovaikutukseen liittyvät haasteet.
Salmisen mukaan haastaviksi tiedetyt tilanteet pitäisi ottaa huomioon jo hybridimallia suunniteltaessa.
”Ajatukseni on, että tehdään vain etätyötä niin paljon kuin se toimii. Ehkä yhdessäolo pitäisi sen sijaan miettiä uudelleen niin, että se palvelisi mahdollisimman tehokkaasti etänä haasteiksi nousevia asioita”, hän sanoo.
”Yhteiset tilaisuudet kannattaa suunnitella ja fasilitoida paljon aikaisempaa huolellisemmin.”
Salminen uskoo, että uudenlaisen työnteon tavan tarjoamat hyödyt saadaan, kun pohjatyö tehdään kunnolla.
”Ainakaan alkuvaiheessa työtapojen uudistaminen ei vähennä johtamisen määrää. Taustatyön tekeminen tulee entistä tärkeämmäksi. Tarvitsemme tarkempia pelisääntöjä, ehkä myös erilaisia tavoitteita ja erilaista seurantaa.”
Johtajan ei kannata esittää tietävänsä enemmän kuin oikeasti tietää
Pandemiatilanne elää koko ajan. Syksyllä hybridityöskentelyä päästiin monin paikoin testaamaan jo käytännössä, mutta nyt suuri osa työstä tehdään jälleen etänä. Oli tilanne sitten millainen vain, paras tapa tehdä työtä löytyy Lindholmin mukaan yhdessä työntekijöiden kanssa.
”Niin hybridi- kuin muussakin työssä johdon pitäisi yhdessä työntekijöiden kanssa löytää se tapa, jolla työ pystytään tekemään mahdollisimman hyvin ja kaikille mahdollisimman helpoksi toimintaympäristöstä huolimatta”, hän sanoo.
”Paras mahdollinen – siinäkin tilanteessa, jossa mahdollisuudet ovat rajalliset – löytyy mielestäni yhteistyössä ensinnäkin organisaation kulttuurin kanssa. Johdon pitää ymmärtää, millaisen asian kanssa on tekemisissä ja rakentaa tarinaa siitä, miten tästä selvitään yhdessä.”
Lindholmin mukaan organisaation johdon on keskeistä ymmärtää, ettei kannata esittää tietävänsä enemmän kuin oikeasti tietää. Jos ei esimerkiksi ole vahvaa visiota siitä, miltä tulevaisuus näyttää, ei kannata esittää muuta.
Uudenlaisen työn tekemisen käytänteiden muotoilussa kannattaa hyödyntää myös ihmisten luontaista erilaisuutta. Käytänteitä kannattaa muotoilla myös itse työtä tarkastelemalla ja pohtimalla esimerkiksi, mikä osa työstä vaatii synkronointia ja mikä ei. Myös roolitusta kannattaa tarkastella: mitkä roolit on syytä törmäyttää milloinkin yhteen?
”Jos sovitaan vain tietyt päivät, jolloin toimistolle saa tai ei saa tulla, synkroni jää helposti pois. Osa tulee maanantaina ja osa perjantaina. Pelkästään toimistolla vietetty aika ei ole ratkaisu, kuten ei ole ennenkään ollut. Aika ja tuottavuus ovat eri asioita”, Lindholm sanoo.
”Muotoilu kannattaa tehdä yhteistyössä organisaation kanssa. Työntekijät kyllä tietävät omat tarpeensa synkronoidulle ja asynkronoidulle työlle.”
Katso koko tilaisuus:
