Johta­misen ja esimiestyön erikoi­sam­mat­ti­lehti
hybridityö

Millainen hybridityö sopii teille? Älä kopioi ”parhaita käytänteitä”

Hybridityö voi tarkoittaa mitä tahansa lähes täysin toimistolla tehtävän ja lähes täysin etänä tehtävän työn välillä. Omalle organisaatiolle sopivan mallin rakentamisessa täytyy nähdä vaivaa.

Aiemmin kaikki oli selkeää: suurin osa työstä tapahtui toimistolla. Yhtäkkinen siirtyminen etätöihin oli shokki, mutta lopulta selkeä vaihe sekin: kaikki tapahtui etänä. Nyt työ on muuttunut hybridiksi. Hybridityö ei kahden edellisen tapaan ole kuitenkaan mikään selkeä kategoria, vaan siitä voi kehittää lukemattomia variaatioita. Organisaatioissa mietityttääkin nyt, millainen hybridimalli olisi juuri se oikea.

Paluuta kahden vuoden takaiseen ei enää ole, se on selvää. Työntekijät haluavat tehdä myös etätöitä, kuka enemmän, kuka vähemmän. Gallupin Yhdysvalloissa toteutetun tutkimuksen mukaan puolet työntekijöistä haluaa tehdä jatkossa töitä jonkinlaisella hybridimallilla. Kokonaan tai lähes kokonaan töihin haluaisi palata 31 prosenttia kyselyyn vastanneista. Pelkkää etätyötä haluaisi jatkaa 18 prosenttia vastaajista.

PwC:n niin ikään Yhdysvalloissa tehdyn tutkimuksen tulokset ovat samansuuntaisia. Sen mukaan yli puolet työntekijöistä haluaisi tehdä jatkossa etätöitä vähintään kolmena päivänä viikossa. Vastaajista 20 prosenttia kelpuuttaisi muutaman etäpäivän kuukaudessa, kun vain kahdeksan prosenttia palaisi toimistolle mieluiten kokonaan.

Sama tutkimus osoittaa, että työntekijöiden ja organisaatioiden johdon näkemykset eroavat toisistaan jonkin verran. Ylivoimainen enemmistö johtajista on kyllä sitä mieltä, että etätöihin siirtyminen toimi alkukankeuden jälkeen hyvin. Heidän mielestään toimistoja ei kuitenkaan pitäisi hylätä nyt, kun niille palaaminen alkaa olla mahdollista: 68 prosenttia johtajista haluaisi työntekijöiden viettävän toimistolla vähintään kolme päivää viikossa, jotta yrityskulttuuri säilyisi.

Suomessa etätyöasiaa on tutkinut esimerkiksi Suomen Yrittäjät, jonka mukaan suomalaisista yli 70 prosenttia haluaisi tehdä etätöitä jatkossa ainakin jonkin verran.

Tutkimukseen vastanneista:

  • 22 % ei halua tehdä etätöitä
  • 15 % haluaisi tehdä etätöitä koko ajan
  • 36 % haluaisi tehdä etätöitä osan viikosta
  • 21 % haluaisi tehdä etätöitä, mutta ei voi

Lienee siis selvää, että etätyöt ovat niin työntekijän kuin koko organisaation etu. Mutta milloin ja kuinka paljon? Rajoja tarvitaan.

Tutustu koulutukseen: Näin johdat hybridityötä

Hybridityö voi olla käytännössä mitä vain

Hybridityö ei ole yksiselitteinen asia. Toimiva hybridityömalli rakentuu kullekin organisaatiolle sen mukaan, mitä organisaation omat lähtökohdat vaativat ja millaisia tiimejä ja henkilöitä organisaatiossa työskentelee. Mallia määrittävät myös esimerkiksi toimiala, osaaminen, kulttuuri ja asiakkaiden odotukset. Inc. esittelee muutaman karkean perusmallin, jotka osoittavat, kuinka erilaista hybridityö voi organisaatioiden välillä olla:

1. Toimistokeskeinen hybridi

Tässä mallissa suurin osa työstä tehdään toimistolla, mutta työntekijöillä on mahdollisuus etätöihin kerran tai pari viikossa, esimerkiksi tiettyinä päivinä. Tämäntyyppisen mallin ottavat todennäköisesti käyttöön ne yritykset, joissa uskotaan tehokkaan yhteistyön ja koordinoinnin onnistuvan parhaiten silloin, kun koko tiimi on samassa paikassa.

Vaikka suurin osa työstä tapahtuukin toimistolla, se ei tarkoita, etteikö työ voisi silti olla joustavaa. Organisaatio voi tarjota huomattavasti joustonvaraa esimerkiksi työajoissa. Organisaatio voi esimerkiksi määritellä, että toimistolla pitäisi olla tiettyinä päivinä tietyllä aikavälillä, mutta muuten työajat joustaisivat suuntaan ja toiseen.

2. Täysin joustava hybridityö

Tällaisen mallin on ottanut käyttöön esimerkiksi Ford, jonka toimistotyöntekijät saavat päättää täysin itsenäisesti, koska tulevat toimistolle ja koska eivät.

Malli tarjoaa runsaasti vapauksia, mutta myös ongelmia. Jos osa tiimistä käy toimistolla joka päivä tai lähes joka päivä ja osa ei koskaan, etätöitä tekevät saattavat jäädä monen keskustelun ulkopuolelle. Myös koordinointi voi olla haastavaa, jos koskaan ei voi olla varma, kuka tulee toimistolle ja kuka ei.

3. Etätyöystävällinen hybridi

Tässä mallissa voidaan määritellä esimerkiksi pari päivää viikossa, jolloin toimistolle pitäisi saapua. Mallia noudattavissa yrityksissä voidaan myös esimerkiksi sopia, että osa työntekijöistä tekee aina suurimman osan töistään etänä. Se mahdollistaa esimerkiksi alansa huippuammattilaisen palkkaamisen, vaikka asiantuntija asuisikin eri paikkakunnalla.

Mallissa tulee kuitenkin vastaan samanlaisia ongelmia kuin edellisessä, täysin joustavassa mallissa: tiiminvetäjillä ja esimiehillä on kova työ huolehtia siitä, että tehtävänjako, viestintä ja esimerkiksi palkitseminen on tasapuolista niin toimistolla kuin etänä työskenteleville.

4. Ennustettava valinnanvapaus

Tässä mallissa organisaatio tarjoaa työntekijöille paletin, josta kukin voi valita itselleen sopivimman vaihtoehdon. Valittavana voivat olla esimerkiksi täysi etätyö, pari päivää toimistolla ja loput etänä -hybridi sekä kokonaan toimistolla tehtävä työ.

Tämä malli tarjoaa parempaa ennustettavuutta kuin täysin joustava hybridityö. Se on todennäköisesti myös houkutteleva tekijä uusia osaajia rekrytoitaessa. Siinäkin voivat kuitenkin tulla esiin samat yhdenvertaisuusongelmat kuin muissakin malleissa, joissa osa työntekijöistä on toisia enemmän etänä – varsinkin, jos suurin osa johtajista ja esimiehistä päättää olla enimmäkseen toimistolla.

5. Enimmäkseen etänä -malli

Tässä mallissa oletuksena on, että työt tehdään etänä. Se tarkoittaa esimerkiksi toimistotilojen vaihtamista pienempiin tai jopa niistä luopumista kokonaan. Myös kaikki organisaation järjestelmät, käytänteet, mittarit ja kulttuuri täytyy muuttaa sellaisiksi, että ne vastaavat etänä toimivan organisaation tarpeisiin – tämä tosin voi olla edessä joka tapauksessa.

Malli voi tuoda organisaatiolle huomattavat kustannussäästöt, mutta vaatii johtamiselta paljon. Jatkuvasti etänä oltaessa on huomattavasti vaikeampi rakentaa esimerkiksi vahvaa yhteenkuuluvuuden tunnetta kuin silloin, kun kasvokkain tavataan edes kerran tai pari viikossa.

Yksilöllisistä lähtökohdista

Hybridimallin eteen kannattaa nähdä vaivaa. Minkäänlaisia ”parhaita käytäntöjä” ei siis kannata ottaa sumeilematta käyttöön tai kopioida naapurin mallia.

Myös johtoryhmän mutu-tuntuma on hybridimallille hutera perusta. Riskinä on, että malli ei alkuunkaan vastaa työntekijöiden toiveita, jolloin heidän sitoutumisensa organisaatioon vähenee. Kaikkia ei toki voi miellyttää, mutta johtoryhmän pitäisi käydä työntekijöiden kanssa keskustelua odotuksista ja huolen aiheista.

Oman hybridimallin hahmottelun voi aloittaa esimerkiksi näiden Gallupin kysymysten avulla:

  1. Miksi hybridityö sopii meille?
  2. Kuinka otamme työntekijöidemme toiveet huomioon hybridimallia luodessamme?
  3. Palaammeko toimistolle kaikki kerralla vai vaiheittain – vai ollenkaan?
  4. Mitä joustava työaika tarkoittaa meillä ja miksi siitä on meille hyötyä?
  5. Kuinka keskijohto tukee ylintä johtoa muutoksessa?
  6. Millä tavoin kulumme kasvavat, vähenevät tai jakautuvat uudelleen?
  7. Kuinka arvioimme, mikä toimii ja mikä ei?

Käytännön työn järjestely lankeaa esimiehille ja tiiminvetäjille. Uudenlaisesta haasteesta selvitäkseen he tarvitsevat koulutusta ja sparrausta, joka antaa heille itsevarmuutta ja osaamista selkeiden tavoitteiden asettamiseen ja työntekijöiden sitouttamiseen.

Henni Jääskeläinen
Viestinnän asiantuntija
Henni vastaa Brik-lehdestä sekä työskentelee tiiviisti myös Brikin kirjatuotannon ja oppaiden parissa. Hennin erikoi­salaa on erityi­sesti erityyp­pisten tekstien tuot­ta­minen.
Lue lisää
taitava-tiimivalmentaja
Kirjat
Taitava tiimivalmentaja – Miten saan tiimiflown virtaamaan?
Lue lisää
Aiheesta lisää
Kuinka hybridijohtaminen onnistuu?
Tutkimus löysi neljä asiaa, joihin on välttämätöntä kiinnittää huomiota.
Lue artikkeli