Etätyö muutti jotkut lähijohtajan tehtävät hankalasti hoidettaviksi – Valmentava johtaminen tukee työturvallisuutta

Työn tekeminen on monella tapaa aivan erilaista kuin vielä pari vuotta sitten. Vaikka lähijohtajan tehtävät olisivatkin pohjimmiltaan samoja kuin ennenkin, niiden hoitaminen vaatii hybridityöelämässä uutta näkökulmaa ja uudenlaisia taitoja.

Lähijohtajan tehtäviin kuuluu esimerkiksi:

• pyrkiä viemään tiimiään kohti yhteisiä tavoitteita
• kannustaa ja antaa palautetta
• ylläpitää ja kehittää tiimin muutosvalmiutta
• huolehtia työssä onnistumisen edellytyksistä
• olla selvillä siitä, mitä työntekijät tekevät sekä siitä, ettei kukaan kuormitu liikaa

Lähijohtajan tehtävät on määritelty esimerkiksi työlainsäädännössä. Monen tehtävän hoitaminen on paljon etänä oltaessa kuitenkin huomattavasti vaikeampaa kuin lähityössä.

Lähijohtajan tehtävät kattavat työturvallisuuden varmistamisen – etätyö ei ole poikkeus

Etätyö vaikeuttaa erityisesti lähijohtajan velvollisuutta seurata työntekijöiden työskentelyä ja työskentelyolosuhteita.

Työnantajan tulee työturvallisuuslain mukaan huolehtia, että työtä tehdään turvallisissa ja terveellisissä olosuhteissa. Lähijohtajalla on kuitenkin vain rajallinen mahdollisuus valvoa työolosuhteita tai seurata kuormittumista etätyössä, joten työturvallisuuden hallintaan on syytä kehittää hyviä yhteistyökäytäntöjä.

Työympäristön turvallisuus pitäisi varmistaa sekä fyysiseltä kannalta, esimerkiksi ergonomian osalta, että henkiseltä kannalta.

Työuupumus kolkuttelee monen ajatustyöläisen työpistettä, ja etätyön aikakaudella se voi olla vielä tavallistakin salakavalampi. On erittäin raskasta tehdä ajatustyötä kahdeksan tuntia päivässä, etenkin ilman riittäviä taukoja ja riittävää tukea ongelmatilanteissa. Tuen on myös etätyötä tehtäessä tultava työnantajalta ja työkavereilta.

Monet tutkimukset ovat jo osoittaneet, että koronapandemia ja etätyö ovat heikentäneet työhyvinvointia. Työnantaja voi omalta osaltaan huolehtia henkisestä työturvallisuudesta valmentamalla hybridityöntekijöitä kohtaamaan riskejä, joita etätyö tuo mukanaan. Lähijohtaja luo raamit henkiselle työturvallisuudelle. Hyvä johtaja tietää myös etätyössä, mitä työntekijät tekevät. Hän osoittaa tukensa, antaa palautetta ja keskustelee avoimesti.

”Erityisesti poikkeusaikoina tarvitaan palvelevaa, ihmislähtöistä ja ihmiseen luottavaa johtamista, matalan kynnyksen yhteydenpitoa työtovereitten ja johdon kesken, työn mielekkyyttä ylläpitävää myönteistä palautetta omalle ja toisten työlle sekä työn yhteisen tarkoituksen teroittamista, riittävää tauotusta työpäivien aikana ja rutkasti myötätuntoa, silloin kun asiat eivät suju entiseen tapaan”, kommentoivat Työterveyslaitoksen tutkijat.

Etätyö korostaa myös työntekijän vastuuta

Yhdysvaltalaisen teknologiaratkaisuja kehittävän Qualtricsin tutkimuksen mukaan 50 prosenttia työntekijöistä kertoi voivansa keskustella mahdollisista henkiseen työhyvinvointiin liittyvistä ongelmista lähijohtajansa kanssa ilman, että tuntisi olonsa epämukavaksi. Puolet työntekijöistä siis ei mielellään kertoisi ongelmistaan lähijohtajalleen, tai ainakin kokisi sen varsin epämukavaksi.  

Keskusteluyhteys voi parantua valmentavaa johtamista, siis esimerkiksi tiimitoiminnan kehittämistä, palautteen antamista, motivoimista, kehityskeskusteluiden pitämistä ja perehdytystä lisäämällä. Valmentavalla johtamisella voidaan:

• Auttaa työntekijäitä tunnistamaan ennakolta henkistä työturvallisuutta vaarantavia riskejä ja merkkejä, jotka indikoivat henkisen työturvallisuuden olevan vaarassa.
• Auttaa etätyöntekijää kartoittamaan omaa tilannettaan pohtimalla esimerkiksi, onko työ liian sirpaleista, ovatko työpäivät liian yksitoikkoisia, ovatko tehtävänkuva ja tavoitteet epäselviä, mikä aiheuttaa merkityksettömyyden kokemusta ja siten heikentää tehokkaasti työhyvinvointia, onko työvälineissä ongelmia ja tuottaako etätyö liiallista yksinäisyyden kokemusta.
• Parantaa vuorovaikutusta. On tärkeää, että etätyöntekijä tietää, mistä hän voi saada tukea tarvittaessa. Myös kokeneiden ammattilaisten työnhallinnan tunne ja merkityksen kokemus voivat heikentyä nopeiden muutosten vaikutuksesta. Siirtyminen etätyöhön voi käynnistää monenlaisia ajatuskulkuja, joiden ratkaisemiseen saatetaan tarvita lähijohtajan, työkavereiden tai jopa työterveyshuollon tukea.

Etätyön tekijöitä kannattaa rohkaista hakemaan apua ja tukea ajoissa sekä korostaa, ettei henkinen kuormittuminen ole työntekijän omaa syytä, vaan kuka vain voi kuormittua liikaa, jos olosuhteet käyvät ylivoimaisiksi. Työntekijän henkisessä kuormittumisessa on yleensä kyse koko työyhteisön toiminnasta (tai toimimattomuudesta), puutteellisesta työnjaosta ja toimimattomasta vuorovaikutuksesta. Onneksi nykyään ymmärretään jo paremmin, että kuka tahansa voi uupua, ja että henkisen työuupumuksen syihin voidaan puuttua tehokkaasti hyvällä johtamisella.

Koska lähijohtajan mahdollisuudet työsuhteiden valvomiseen ja työntekijöiden kuormittumisen seuraamiseen ovat etätyössä rajalliset, työntekijän oma vastuu esimerkiksi riittävistä lepoajoista korostuu. Lähijohtajan on hyvä muistuttaa työntekijöitä omasta jaksamisesta huolehtimisesta esimerkiksi kyselyin ja keskusteluin. On tärkeää selvittää yhdessä työntekijän kanssa, että työskentely myös etänä sujuu häiriöttä, turvallisesti ja ergonomisesti. Lähijohtajan olisi tärkeä myös järjestelmällisesti seurata haitallista kuormitusta aiheuttavia tekijöitä.

Hybridityön henkistä työturvallisuutta kehitettäessä kannattaa kiinnittää huomiota erityisesti sellaisiin haasteisiin, joita aiheutuu työntekijöiden keskinäisestä etäisyydestä. Etäisyyttä voidaan arvioida kolmesta eri näkökulmasta:

• Fyysinen etäisyys (aika ja paikka)
• Toiminnallinen etäisyys tai välimatka, johon vaikuttaa muun muassa tiimin koko, käytettävissä oleva teknologia ja tiimin jäsenten erilainen taitotaso
• Tiimin jäsenten keskinäinen yhteenkuuluvuuden tunne ja sitoutuminen, joka tarkoittaa yhteisiä arvoja, keskinäistä luottamusta ja riippuvuutta muista tiimin jäsenistä

Onko luottamus kunnossa?

Hybridityö edellyttää toimiakseen vahvaa luottamusta lähijohtajan ja työntekijöiden välillä. Työntekijöiden on voitava tuntea itsensä riittävän varmoiksi omasta roolistaan, työtehtävistään, tavoitteistaan ja niiden saavuttamisen vaatimuksista.

Johtamista koskevat asenteet eivät kuitenkaan aina muutu nopeasti, ja eräät hierarkkiseen johtamismalliin tottuneet johtajat kertovatkin kokevansa vaikeaksi luottaa työntekijöiden suoriutumiseen ilman kattavaa valvontaa. The Centre For Transformative Work Designin tutkimuksen mukaan noin 37 prosenttia johtajista oli joko erittäin vahvasti tai vahvasti sitä mieltä, että etätyötä tekevien työntekijöiden suoritustaso on lähityötä tekevien suoritustasoa heikompi. Tutkimukseen vastanneista johtajista varsin suuri osa suhtautui etätyöhön kielteisesti, millä voidaan arvioida olevan erittäin suuri vaikutus vallitseviin johtamiskäytänteisiin.

Mitä vähemmän johtajat luottavat etätyötä tekevien suoriutumiseen, sitä todennäköisemmin he sortuvat mikrojohtamiseen. Kehittyneet digitaaliset seurantavälineet antavatkin siihen hyvät mahdollisuudet.

Mikrojohtaminen ei ole tehokas tapa johtaa, ja sillä on monenlaisia haitallisia vaikutuksia ihmisten motivaatioon, työn hallinnan tunteeseen ja lopulta myös suoritustasoon. Ei ole myöskään loogista ajatella, että jatkuva tarkkailu parantaisi etätyön laatua ja työntekijän suoritustasoa.

Mikrojohtaminen voi näkyä jatkuvan tavoitettavuuden vaatimuksena, mikä lisää stressiä ja heikentää työntekijän itseohjautuvuutta. Pahimmillaan työajoista piittaamaton mikrojohtaminen voi jopa häiritä työntekijöiden perhe-elämää ja mahdollisuutta jaksottaa työtä ja vapaa-aikaa omien tarpeiden mukaisesti.

Mitä selkeämmin hybridityön tekeminen on ohjeistettu, sitä helpompaa sen noudattaminen on. Selkeät yhteiset pelisäännöt auttavat varmistamaan, että niin työntekijöiden kuin lähijohtajan tehtävät tulee hoidettua kunnolla.

Jaa