Onko kehityskeskustelu lakisääteinen? Näin velvoitteet menevät käytännössä

Onko kehityskeskustelu lakisääteinen? Lyhyt vastaus: ei ole. Yleistä lakia, joka velvoittaisi jokaisen työnantajan pitämään kehityskeskusteluja määrävälein, ei Suomessa ole. Silti kehityskeskustelu on vakiintunut osaksi suomalaista työelämää, ja monissa organisaatioissa se on kirjattu sisäisiin ohjeisiin tai johtamisjärjestelmään. Velvoite voi myös syntyä työehtosopimuksesta, joten tilanne vaihtelee toimialoittain ja organisaatioittain.

Tässä artikkelissa käymme läpi, mihin kehityskeskusteluvelvoite perustuu ja mihin ei, onko työntekijän pakko osallistua kehityskeskusteluun, kuinka usein kehityskeskustelu on pidettävä ja miksi keskustelu kannattaa pitää silloinkin, kun siihen ei ole juridista pakkoa. Käsittelemme myös dokumentoinnin pelisääntöjä ja sitä, miten kehityskeskustelut viedään käytäntöön tavalla, joka palvelee sekä esihenkilöä että työntekijää.

Mihin velvoite perustuu ja mihin ei

Kehityskeskustelu ei ole lakisääteinen velvoite sanan varsinaisessa merkityksessä. Suomessa ei ole yksittäistä säädöstä, joka käskisi työnantajaa istumaan jokaisen työntekijänsä kanssa alas tietyin väliajoin ja käymään läpi tavoitteita, osaamista ja kehittymistä. Tämä yllättää monet, sillä kehityskeskustelut ovat niin yleinen käytäntö, että niitä pidetään usein itsestäänselvyytenä.

Mistä velvoite sitten voi syntyä? Ensimmäinen ja yleisin lähde on organisaation oma ohjeistus tai johtamisjärjestelmä. Kun yritys on päättänyt, että kehityskeskustelut kuuluvat osaksi sen toimintatapaa, kyseessä on työnantajan sisäinen linjaus, jota esihenkilöiden odotetaan noudattavan. Toinen lähde on työehtosopimus. Esimerkiksi valtion virka- ja työehtosopimuksessa on kirjattu, että jokaisella virkamiehellä ja työntekijällä on oikeus vuosittaiseen kehityskeskusteluun osana hyvää johtamista. Vastaavia kirjauksia voi löytyä myös muilta sopimusaloilta.

Kolmas velvoitteen lähde on työnantajan yleinen velvollisuus huolehtia siitä, että työntekijä voi suoriutua tehtävistään myös silloin, kun työ tai työmenetelmät muuttuvat. Kehityskeskustelu on yksi luonteva väline tämän velvollisuuden täyttämiseen, vaikka laki ei nimenomaisesti mainitse juuri kehityskeskustelua. Jos olet epävarma siitä, koskeeko velvoite omaa työpaikkaasi, kannattaa tarkistaa asia omasta työehtosopimuksesta ja työnantajan sisäisistä ohjeista.

Onko työntekijän pakko osallistua kehityskeskusteluun

Tämä on yksi yleisimmistä kysymyksistä, ja vastaus riippuu siitä, onko työnantaja päättänyt kehityskeskustelujen järjestämisestä. Jos organisaatiossa on linjattu, että kehityskeskustelut kuuluvat osaksi toimintaa, työntekijä ei käytännössä voi kieltäytyä osallistumasta. Työnantajalla on työnjohto-oikeus, jonka nojalla se voi edellyttää osallistumista työaikana käytävään keskusteluun. Vastaavasti työntekijällä on velvollisuus noudattaa työnantajan antamia työn suorittamiseen liittyviä ohjeita ja määräyksiä.

Tilanne on siis hieman kaksijakoinen. Kehityskeskustelu ei ole lakisääteinen velvoite, mutta kun työnantaja on päättänyt sen järjestää, osallistumisesta tulee osa työtä. Ajattele asiaa samalla tavalla kuin viikkopalaveria: mikään laki ei velvoita pitämään tiimipalaveria maanantaiaamuisin, mutta kun esimies kutsuu palaveriin, sinne mennään.

Toisaalta on hyvä muistaa, että kehityskeskustelu on myös työntekijän oikeus. Kun organisaatio on sitoutunut keskustelujen käymiseen, esihenkilön velvollisuus on tarjota jokaiselle alaiselleen mahdollisuus siihen. Jos kehityskeskustelua ei tarjota, työntekijällä on täysi oikeus pyytää sitä.

Kuinka usein kehityskeskustelu on pidettävä

Koska kehityskeskustelu ei ole lakisääteinen, myöskään sen tiheyttä ei ole säädetty yleisellä tasolla. Käytännössä yleisin malli suomalaisissa organisaatioissa on pitää kehityskeskustelu kerran tai kaksi vuodessa. Työterveyslaitoksen selvityksen mukaan yli kolme neljästä tutkitusta organisaatiosta järjestää vähintään vuosittaiset kehityskeskustelut.

Oikea tahti riippuu monesta tekijästä: työn luonteesta, organisaation koosta ja tiimin tilanteesta. Projektiluonteisessa työssä keskustelu voi olla paikallaan jokaisen merkittävän projektin päätyttyä. Vakaammissa tehtävissä kerran tai kaksi vuodessa riittää hyvin, kunhan arkinen vuorovaikutus esihenkilön ja työntekijän välillä toimii muutenkin.

Modernissa johtamiskulttuurissa suositaan yhä useammin mallia, jossa vuosittaista kehityskeskustelua täydennetään säännöllisillä lyhyemmillä kahdenkeskisillä keskusteluilla. Tärkeää on ymmärtää, että kehityskeskustelu ei korvaa jatkuvaa vuorovaikutusta esihenkilön ja työntekijän välillä. Se on eri tason keskustelu, jonka äärelle pysähdytään erikseen. Arkinen ajatustenvaihto ja kehityskeskustelu palvelevat eri tarkoituksia, ja molempia tarvitaan.

Miksi keskustelu kannattaa pitää, vaikka pakkoa ei olisi

Vaikka kysymys siitä, onko kehityskeskustelu pakollinen, on ymmärrettävä, vähintään yhtä tärkeää on pohtia, miksi se kannattaa pitää riippumatta velvoitteesta. Kehityskeskustelu on yksi tehokkaimmista johtamisen työkaluista, ja sen hyödyt ulottuvat sekä yksilö- että organisaatiotasolle. Kun keskustelu on kehityskeskustelu osana johtamisjärjestelmää, se tuottaa konkreettista arvoa kaikille osapuolille.

1. Tavoitteet kirkastuvat. Kehityskeskustelu antaa mahdollisuuden pysähtyä ja varmistaa, että esihenkilö ja työntekijä näkevät työn suunnan samalla tavalla. Arjessa tämä helposti hämärtyy, ja pienetkin tulkintaerot voivat johtaa turhaan työhön.
2. Osaaminen kehittyy suunnitelmallisesti. Kun kehittymistarpeet tunnistetaan ja niihin sovitaan toimenpiteet, osaaminen kasvaa tavoitteellisesti eikä sattumanvaraisesti. Organisaatio saa samalla kokonaiskuvan henkilöstönsä osaamisesta ja kehittämistarpeista.
3. Motivaatio ja sitoutuminen vahvistuvat. Tutkimukset osoittavat johdonmukaisesti, että kun työntekijä kokee tulevansa kuulluksi ja hänellä on mahdollisuuksia vaikuttaa omaan työhönsä, sitoutuminen organisaatioon kasvaa. Kehityskeskustelu on luonteva paikka tällaiselle kuuntelulle.
4. Ongelmat nousevat esiin ajoissa. Kehityskeskustelu tarjoaa turvallisen tilan puhua myös vaikeista asioista ennen kuin ne kasvavat suuriksi. Työkuorman jakautuminen, yhteistyön haasteet tai motivaation hiipuminen on helpompi käsitellä varhaisessa vaiheessa.
5. Rekrytoinnin tarve voi vähentyä. Työterveyslaitoksen asiantuntijoiden mukaan kehityskeskustelujen ansiosta voidaan toisinaan välttyä kalliilta ulkopuolisilta rekrytoinneilta, kun tuleva osaaja löytyy oman henkilökunnan joukosta. Sisäinen liikkuvuus ja urakehitys hyödyttävät kaikkia.

Mitä kirjataan ja kuka kirjaukset näkee

Kehityskeskustelun dokumentointi on tärkeä osa prosessia, mutta se herättää usein kysymyksiä luottamuksellisuudesta. Hyvä pääsääntö on, että keskustelussa sovitut asiat kirjataan ylös ja molemmat osapuolet hyväksyvät kirjauksen. Dokumentointi ei ole itsetarkoitus, vaan se palvelee kahta käytännön tehtävää: se varmistaa, että sovituista asioista vallitsee yhteinen ymmärrys, ja se mahdollistaa sovittujen toimenpiteiden seurannan myöhemmin.

Kirjausten tulisi keskittyä olennaiseen: tavoitteisiin, kehittymissuunnitelmiin ja konkreettisiin toimenpiteisiin. Yksityiselämään liittyvät asiat eivät kuulu kehityskeskustelun dokumentointiin. Hyvä käytäntö on sopia etukäteen, mitä kirjataan ja millä tarkkuudella. Tämä lisää luottamusta ja tekee keskustelusta avoimemman.

Kehityskeskustelujen kirjaukset ovat luottamuksellisia. Niiden sisällöstä ei tule kertoa kolmannelle osapuolelle ilman yhteistä sopimusta. Organisaation johto ja henkilöstöhallinto voivat määrittää, miten dokumentoitua tietoa raportoidaan yleisemmällä tasolla, mutta keskustelun henkilökohtaisuus ja luottamuksellisuus on säilytettävä. Jos sinua askarruttaa, miten omalla työpaikallasi kehityskeskustelujen kirjauksia käsitellään, kysy asiasta suoraan omalta esihenkilöltäsi tai henkilöstöhallinnosta.

Näin viemme kehityskeskustelut käytäntöön

Me Brikillä näemme kehityskeskustelun yhtenä lähijohtamisen tärkeimmistä työkaluista. Onnistunut kehityskeskustelu rakentuu kolmesta vaiheesta: huolellisesta valmistautumisesta, aidosta dialogista ja sovittujen asioiden seurannasta. Valmistautuminen on investointia ihmiseen, ja se koetaan arvostuksena. Itse keskustelu on parhaimmillaan eteenpäin katsova ja kasvua tavoitteleva, ei menneiden virheiden ruotimista.

Olemme valmentaneet yli 5 000 lähijohtajaa, ja kokemuksemme mukaan suurin ero hyvän ja huonon kehityskeskustelun välillä syntyy vuorovaikutuksen laadusta. Siksi koulutuksemme Onnistu kehityskeskusteluissa keskittyy paitsi keskustelun rakenteeseen myös valmistautumiseen, vuorovaikutustaitoihin ja lopputulemien käsittelyyn. Jos haluat viedä kehityskeskustelut organisaatiossasi seuraavalle tasolle, voit myös pyytää tarjouksen organisaatiollesi räätälöidystä toteutuksesta.

Aiheeseen liittyvät artikkelit

• Miten uusi esihenkilö onnistuu ensimmäisten 90 päivän aikana?
• Mitä tarkoittaa lähijohtaminen ja miksi se on tärkeää?
• Kuinka esihenkilö rakentaa luottamusta uuteen tiimiin?
• ChatGPT koulutus henkilöstölle — näin tekoälyosaaminen viedään koko organisaatioon
• Uusi esihenkilö – 7 asiaa, jotka sinun pitää tietää ensimmäisen vuoden aikana

Jaa