Osaamisen kehittäminen sivuutetaan, vaikka vaatimukset kasvavat – työntekijöillä on oikeus koulutukseen
Osaamisen jatkuva kehittäminen varmistaa, että organisaatio pysyy muutostuulien kyydissä. Mutta mihin panostaa, kun tulevaisuutta ei voi ennustaa?
Työelämän trendit ja osaamisvaatimukset vaihtuvat tiheään. Siitä syystä kukaan ei voi tarkasti tietää, millaiseen osaamisen kehittämiseen kannattaa panostaa juuri nyt yksilö- saati sitten organisaatiotasolla. Osaamisen kerryttämiseen panostettu raha ja aika tuntuvat tästä syystä joidenkin mielestä hukkaan heitetyltä, koska seuraavana vuonna on taas täysin uudet tarpeet ja muutosprojektit. On helpompi panostaa uusiin teknologioihin kuin henkilöstön osaamiseen.
Tilannetta kuvastavat hyvin Deloitten vuoden 2020 Global Human Capital Trends -tutkimuksen tulokset, joiden mukaan jopa 61 prosenttia kyselyyn vastanneista suomalaisista HR- ja liiketoimintajohtajista on epätietoisia siitä, kuinka henkilöstöä tulisi kehittää. Suomalaisista vastaajista kolme neljäsosaa pitää uuden osaamisen kehittämistä yrityksen menestymisen kannalta tärkeänä. Haasteena kuitenkin on, että yrityksissä ei tiedetä, minkälaista uutta osaamista tulisi hankkia. Tutkimus osoittaa, että henkilöstön osaamiseen ei investoida riittävästi, vaikka uuden osaamisen yhteys tuloksentekokykyyn tunnistetaankin.
Osaamisen kehittämisen haastetta ei kuitenkaan ratkaista sillä, että päätetään olla tekemättä mitään. Harmittelu ja vatvominen ei auta. Ne yritykset ja organisaatiot, jotka tarttuvat rohkeasti toimiin, menevät vauhdilla eteenpäin. Vaikka ne tekisivät virheitäkin, ne menevät silti eteenpäin ja oppivat matkallaan koko ajan. Odottelu ja suunnittelu ilman toimintaa ei vie eteenpäin. Muutoskyky kasvaa harjoittelemalla, ja osaaminen kehittyy tekemällä. Tarvitaan siis motivoivia tavoitteita ja mahdollisuuksia yrittää.
Taitava osaamisen johtaminen ei vaadi sitä, että toimintaympäristön muutokset olisivat ennustettavissa. Yksittäisten muutosprojektien johtamisen sijaan voidaan siirtyä organisaation muutoskyvyn johtamiseen. Sekä yllättävissä että vähitellen etenevissä muutoksissa menestyminen vaatii organisaation muutoskykyä.
Muutoskyky nähdään tulevaisuudessa tärkeämpänä ominaisuutena kuin jokin tietty yksittäinen osaaminen. Kyse on erityisesti kyvystä sopeutua uusiin yllättäviin toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin. Muutoskyky on rohkeiden valintojen tekemistä. Joskus se tarkoittaa suunnan muuttamista, joskus vanhoista tavoitteista kiinni pitämistä.
Onko teilläkin unohdettu työntekijöiden työelämätaitojen kehittäminen?
Osaamisen kehittäminen koskettaa sekä toimialaan liittyvää ammattiosaamista, eli niin kutsuttua substanssiosaamista, että työelämätaitoja, kuten vuorovaikutus- ja yhteistyötaitoja. Työelämätaitojen merkitys kasvaa jatkuvasti. On varmaa, että panostukset osaamisen kehittämiseen kannattaa kohdistaa ammattiosaamisen lisäksi myös työelämätaitoihin.
Yhä useammat asiantuntijat tarvitsevat työssään esimerkiksi kehittynyttä ongelmanratkaisu- ja päätöksentekotaitoa. Myös luovuus ja johtamistaidot nostetaan esille tärkeinä tulevaisuuden työelämätaitoina. Kun itseohjautuvuuden trendi tuo mukanaan enemmän vapauksia, kasvaa myös jokaisen vastuu itsestään ja työssä suoriutumisestaan. Siten merkittävässä roolissa ovat myös itsensä johtamisen taidot, kuten oman työn suunnittelu- ja stressinhallintataidot.
Vielä näkee paljon sitä, että työaikana järjestetään ainoastaan työhön välittömästi tarvittavan substanssiosaamisen koulutusta, ja työelämätaitojen kehittäminen jätetään pääosin jokaisen omalle vastuulle. Kun organisaatiotason oppimista selvitettiin useiden eri maiden yrityksissä, todettiin, että vaikka työelämätaitoja (soft skills) arvostetaan ja haetaan työntekijöissä, niiden kehittämiseen suunnatut panostukset eivät ole yrityksissä lähelläkään ammattiosaamiseen käytettyjä panostuksia. Omat kokemuksemme suomalaisista yrityksistä ovat hyvin samanlaisia. Työelämätaitojen koulutuksessa ja työntekijän vastuun selkeyttämisessä on vielä paljon parannettavaa.
Tulevaisuudessa jokaisen työntekijän ja asiantuntijan tulisi saada tukea omien työelämätaitojen kehittämisessä.
Työelämätaitojen puute voi johtaa esimerkiksi toistuviin konflikteihin työpaikalla tai työuupumiseen. Koulutusta tulisi lisätä samaan tahtiin kuin työnantajien odotukset työelämätaitoja ja itseohjautuvuutta kohtaan kasvavat.
Osaamisen kehittäminen arjen keskellä
Suurin osa työelämän oppimisesta tapahtuu huomaamattamme työtä tekemällä ja arjen haasteita ratkomalla. Se ei kuitenkaan tarkoita, että kehittyminen tapahtuisi itsestään. Suurin haaste, johon aito osaamisen kehittäminen usein kompastuu, on teoriatiedon ja käytäntöön viennin välinen kuilu. Vaikka tavoitteet, taustat ja teoriat ymmärrettäisiinkin, on aivan eri asia viedä opit osaksi arkea.
Jotta tietämisen ja tekemisen välistä kuilua saataisiin kurottua umpeen, vaaditaan tietoista tekemistä, toiminnan reflektointia ja fokuksen löytämistä. Ilman suunnitelmallista kehittämistä energia kuluu helposti vähemmän tärkeiden asioiden edistämiseen. Nämä asiat eivät vie organisaatiota kohti sen tavoitteita.
Johtajien osaamisen kehittymistä on kuvattu jo pitkään 70–20–10-mallin avulla. Mallin mukaan 70 prosenttia osaamisesta kertyy oman kokemuksen myötä, 20 prosenttia tavoitteellisessa vuorovaikutuksessa esimerkiksi oman mentorin kanssa, ja 10 prosenttia tulee muodollisesta koulutuksesta. Malli luotiin alun perin 1980-luvulla.
Nykyään näitä kolmea oppimisen muotoa on vaikea erotella toisistaan. Ne sekoittuvatkin keskenään usein. 70–20–10-mallia on kritisoitu ja sitä pidetään jokseenkin vanhanaikaisena. Mallia voi kuitenkin hyödyntää osaamisen rakentumisen pohdinnan tukena organisaatioissa ja tiimeissä. Sen avulla voidaan peilata, miten osaaminen on tähän mennessä kertynyt ja miten sen toivotaan jatkossa tapahtuvan.
70–20–10-malli korostaa sitä, että suurin osa oppimisesta tapahtuu arjessa kokemuksen myötä. Tämä on lohduttavaa kuulla, koska se tarkoittaa, että voimme oppia omassa arjessamme paljon. Malli myös muistuttaa, että näiden kolmen oppimisen muodon pitäisi tukea toisiaan. Koulutusten, työssä oppimisen, johtamisen ja muiden kehittämisen käytäntöjen pitäisi kaikkien tukea toisiaan, ei syödä resursseja toisiltaan.
Missä tahansa tehtävässä voi kehittää osaamistaan niin halutessaan. Kaikki ei ole kiinni ulkoisista resursseista tai työnantajasta. Esimerkiksi oman toiminnan reflektointi on jokaiselle mahdollista. Reflektointi on henkilökohtaista pohdintaa siitä, missä on onnistunut tai epäonnistunut, ja miksi niin kävi. Reflektointi auttaa oppimaan omasta toiminnasta. Näin osaa toimia jatkossa entistä taitavammin erilaisissa tilanteissa, eikä samoja virheitä tarvitse toistaa. Itselleen voi esimerkiksi antaa kiitosta onnistumisista ja itsensä ylittämisestä.
Jokaisessa tehtävässä voi myös jakaa kokemuksia työkavereiden tai asiakkaiden kanssa. Hyvät keskustelut eivät ole koulutusbudjetista kiinni. Arjen keskustelut ovat oppimisen kannalta erittäin tehokkaita, sillä niissä pääsee yleensä käsittelemään juuri sillä hetkellä ajankohtaisia haasteita. Keskustelun myötä niihin saa erilaisia näkökulmia ja ratkaisuideoita. Hyvistä kohtaamisista voi parhaimmillaan saada paljon iloa ja motivaatiota omaan työhön.
Oman toiminnan reflektointi ja työn kehittäminen ovat jokaisen vastuulla. Organisaation täytyy kuitenkin luoda ne rakenteet ja suuntaviivat, jotka mahdollistavat osaamisen kehittämisen työnteon yhteydessä. Koulutusten ja muiden osaamisen kehittämisen käytäntöjen tulisi olla olennainen osa työtä. Tavoitteena on, että oppiminen olisi osa työtä ja arkea siinä missä muukin työskentely.
Parhaimmillaan oppimista ja työntekoa ei tarvitse erotella toisistaan. On vanhanaikaista sanoa, että koulutuksille tai verkostoitumiselle ei löydy aikaa, sillä pitää tehdä ”oikeita töitä”. Asenteen täytyy muuttua suuntaan, jossa oppiminen ja kehittyminen on sitä ”oikeaa työtä”. Vain näin voidaan aidosti päästä tilanteeseen, jossa osaamisen jatkuva kehittäminen on sujuvaa ja tehokasta.
Osaamisen tehokas kehittäminen työelämässä
Oletko koskaan pohtinut, miksi tietyt asiat jäävät paremmin mieleen, ja miksi jonkin toisen asian opetteleminen tuntuu vievän paljon kauemmin? Entä miksi jonkin asian opetteleminen turhauttaa?
Työelämässä oppimisen tärkeimpiä edellytyksiä ovat:
Oppimisen pitää olla tavoitteellista.
Työelämässä haluamme tietää, mitä hyötyä uuden asian opettelemisesta meille on. Kaikilla on kiire, eikä ylimääräistä aikaa turhien asioiden läpikäymiseen ole. Tieto ei jää mieleemme, ellemme ymmärrä, mihin sitä tarvitsemme. Toki voimme kiinnostua jostakin aiheesta vain aiheen itsensä vuoksi.
Jos kuitenkin mietit, mihin olisit valmis käyttämään työaikaasi, täytyy aiheen olla merkityksellinen oman työsi kannalta. Todennäköisesti sinua kiinnostaa oppia lisää aiheista, jotka helpottavat työntekoasi, tuovat mukanaan uusia mahdollisuuksia kehittyä tai joiden tuntemisesta on hyötyä omien tavoitteidesi saavuttamisessa. Jotta motivoituisit uuden asian oppimisesta, sinun pitää siis ymmärtää ja hyväksyä, mihin sillä tähdätään.
Oppimisen pitää olla tarpeellista juuri nyt.
Työelämässä toivotaan vinkkejä ja työkaluja, jotka ratkaisevat juuri sillä hetkellä meneillään olevan ongelman. Neuvot, niksit ja mallit, jotka tuovat helpotusta sekavaan arkeen, ovat kullan arvoisia.
Aikaa löytyy harvoin siihen, että voisimme valmistautua erilaisiin haasteisiin ennalta. Uusia haasteita tuodaan eteemme jatkuvasti, ja oikeanlaisen koulutuksen tai muun tuen täytyy olla saatavilla juuri kun sitä tarvitaan. Tämä aiheuttaa haasteita monille organisaatioille. Kun osaamisen kehittämisen tarve havaitaan, on siihen liittyvien haasteiden parissa painittu yleensä jo pitkään.
Osaamisen kehittämisen käytännöissä onkin haasteena niiden oikea ajoitus. Koetaan, että ne joko järjestetään liian aikaisin (eli ketään ei vielä kiinnosta) tai liian myöhään (kaikki ovat stressaantuneita ja ihmettelevät koulutuksen puutetta). Hätä ei kuitenkaan ole tämän näköinen. Tärkeimmistä osaamisista kannattaa huolehtia, vaikka tilanne ei sitä akuutisti vaatisikaan. Esimerkiksi hyville vuorovaikutus- tai oppimistaidoille on käyttöä tilanteessa kuin tilanteessa.
Voidaan myös tarjota kevyempiä on demand -ratkaisuja, joita jokainen voi hyödyntää oman tarpeensa mukaan. Tästä ovat esimerkkinä videot. Ja vaikka haasteen kanssa olisikin painittu pidempään, on koulutus tai muu osaamisen kehittäminen silti aina hyödyllistä. Kannattaa aina valmistautua perustelemaan, miksi asia otetaan käsittelyyn juuri nyt.
Uusi tieto rakentuu aiemman päälle.
Mitä enemmän pystymme luomaan ajatuksissamme siltoja aiemmin opitun ja uuden tiedon välille, sen paremmin uudet asiat jäävät muistiin. Tiedon prosessoiminen ja ymmärtäminen auttavat sen mieleen painamisessa. Tiedon rakentuminen aiemman päälle tarkoittaa myös, että on hyvä suunnitella, missä järjestyksessä uusia asioita käsitellään. Mikä järjestys tukee oppimista ja kokonaisuuden hahmottamista? Myös vaatimustason täytyy olla sopiva, jotta tieto jäisi mieleen. Henkilön täytyy hahmottaa, mihin asia liittyy. Liian korkealentoinen asia ei jää mieleen. Eikä sellainen, jonka linkitystä omaan työhön ei nähdä.
Oppeja pitää päästä testaamaan käytännössä.
Tämä on viimeinen, mutta melkeinpä tärkein oppimisen edellytys työelämässä. Oppeja pitää päästä itse soveltamaan mahdollisimman nopeasti ja mahdollisimman usein. Mielenkiintoinenkin tieto jää unholaan, ellei sitä pääse testaamaan omassa työssä. Parhaimmillaan uudet toimintatavat ovat niin innostavia, että jokainen haluaa päästä testaamaan niitä itse.
Tärkeintä on tehdä suunnitelma siitä, miten, missä ja milloin oppeja on tarkoitus testata käytännössä. Jos tarkoituksena on kehittää esimerkiksi tiiminvetäjien palautetaitoja, täytyy tiiminvetäjien tietoisesti harjoitella palautteen antamista omalle tiimilleen. Aluksi harjoittelu voi tapahtua tietyn kaavan tai mallin mukaan. Toistot tuovat vähitellen luontevuutta tekemiseen, ja opit sulautuvat osaksi työn rutiineja. Pienenkin toimintatavan muuttuminen vaatii lukuisia toistoja, ja siksi oppeja pitää päästä testaamaan käytännössä useampaan kertaan. Mitä enemmän toistoja saadaan alle, sitä todennäköisemmin uusi harjoiteltu toimintatapa säilyy.
Oppiva organisaatio
Oppiva organisaatio korostaa jatkuvaa, asteittaista oppimista ja muutosta. Sen ajatuksena on, että organisaatio voi oppia ainoastaan oppivan henkilöstön avulla. Yhden henkilön oppiminen ei vielä edistä koko organisaation oppimista, mutta jokaisen panosta tarvitaan. Organisaation oppimisen teorian kehittäjä Peter Senge on luonut viisi peruselementtiä, joiden avulla voidaan vahvistaa oppivaa organisaatiota.
Nämä elementit ovat yhteinen visio (shared vision), ajattelumallit (mental models), henkilökohtainen kasvu (personal mastery), tiimioppiminen (team learning) ja systeemiajattelu (systems thinking). Elementit kertovat siitä, mihin tulisi panostaa, jotta muutoskykyinen organisaatio on mahdollista saavuttaa.
Yhteinen visio tarkoittaa, että jokaisella organisaation jäsenellä on samanlainen ymmärrys siitä, mitä kohti tulevaisuudessa tähdätään. Jokainen ymmärtää, miten voi itse vaikuttaa positiivisesti yhteisen vision saavuttamiseen, ja on valmis tekemään sen mukaisia valintoja omassa työssään. Tämä tarkoittaa myös sitä, että jokainen työntekijä on halukas osallistumaan työn kehittämiseen, koska ymmärtää sen vievän lähemmäs yhteistä visiota.
Ajattelumallit tarkoittavat niitä oletuksia ja yleistyksiä, joita ihmisillä on, ja jotka vaikuttavat heidän käyttäytymiseensä. Ne syntyvät omien kokemusten ja tottumusten summana. Jokaisella on omanlaiset ajattelumallinsa, eikä niiden muuttaminen ole aina yksinkertaista. Joskus se on kuitenkin välttämätöntä, jotta organisaatiossa saadaan tarvittava muutos aikaan. Ensimmäinen askel kohti muutosta on erilaisten ajattelumallien tunnistaminen sekä niin omien kuin muidenkin uskomusten ja oletusten kyseenalaistaminen.
Henkilökohtainen kasvu on jatkuvaa itsensä kehittämistä ja nykyisen toiminnan kyseenalaistamista. Henkilökohtainen kasvu vaatii vastuunottoa omaa kehittymistä kohtaan ja jatkuvan oppimisen merkityksen ymmärtämistä. Se tarkoittaa sitoutumista oman osaamisen kehittämiseen, myös silloin kun se ei tunnu helpolta. Henkilökohtaiseen kasvuun kuuluu valintojen tekeminen sen suhteen, missä haluamme kehittyä ja mikä on meille tärkeää. Henkilökohtaiset prioriteettimme määrittävät sen, mihin aikamme kuluu, ja sitä kautta sen, missä kehitymme.
Tiimioppiminen sisältää kaksi näkökulmaa. Laadukas tiimityö johtaa parhaimmillaan sellaisiin tuloksiin, joita yksilöt eivät olisi voineet saavuttaa yksin. Lisäksi tiimin jäsenet oppivat enemmän ja nopeammin tiimissä kuin he oppisivat yksin. Tiimioppiminen vaatii kuitenkin, että jokainen on valmis haastamaan omia ajattelumallejaan ja olemaan avoin keskustelutilanteissa. Kuuntelutaidot ja toisen mielipiteen hyväksyminen ovat avainasemassa. Nämä ovat edellytyksiä sille, että osaamisen ja tiedon jakaminen voivat johtaa tehokkaaseen tiimioppimiseen.
Systeemiajattelu on tapa analysoida organisaation toimintaa tarkastelemalla sitä kokonaisvaltaisesti. Systeemiajattelussa tarkasteltavaa kohdetta ei analysoida pilkkomalla sitä pienempiin osiin, vaan siinä tutkitaan kokonaisuutta. Systeemiajattelun mukaan organisaation toimintaa ei voida johtaa yksi osa kerrallaan, koska kaikki sen osat vaikuttavat toisiinsa. Organisaatiota verrataankin elävään organismiin. Jos se pilkotaan osiin, se ei enää toimi samalla tavalla.
Näiden viiden peruselementin ymmärtäminen auttaa suunnittelemaan monipuolisia osaamisen kehittämisen käytäntöjä. Oppimisen kautta voimme tehdä jotain, mitä emme ole koskaan ennen pystyneet tekemään. Oppimisen avulla kehitämme kykyämme luoda uutta. Jokaisella meistä on sisäinen tarve jatkuvalle oppimiselle ja kehittymiselle. Jos tämä tarve osataan valjastaa työelämässä oikein, organisaatioiden kehittyminen on väistämätöntä.
