Tuhlaako organisaatiosi resurssejaan huonosti johdettuihin muutoshankkeisiin? – Epäonnistumisten kalliit lunnaat

Muutokset ovat osa jokaisen organisaation arkea, ja muutoskyky on entistä tärkeämmässä asemassa organisaatioiden kilpaillessa olemassaolostaan entistä epävakaammassa toimintaympäristössä. Mitä paremmin organisaatio kykenee toteuttamaan strategiaansa, mutta myös tekemään nopeita äkkikäännöksiä tilanteiden niin vaatiessa, sen paremmat menestymisen edellytykset sillä on. Organisaation johtamista voi verrata autoiluun, jossa toimitusjohtaja on kuskin paikalla. Jos riittää, että körötellään kilpailijoiden perässä samassa jonossa, riittää kulkupeliksi tavallinen perusauto. Mutta, jos strategiana on ajaa kilpailijoita lujempaa mutkaisilla sorateillä, tarvitaan paitsi rallikuskin taitoja, myös tehokkaampi moottori ja ralliauton hallintalaitteet, jotta auto kykenee vastaamaan ajajan ohjausliikkeisiin, mutta silti pysymään tiellä. Samat ohjattavuuden lainalaisuudet koskevat myös organisaatioita. Mitä paremmin organisaatio kykenee reagoimaan johdon ohjaukseen, sen paremmat edellytykset sillä on päästä maaliin ensimmäisenä.

Organisaation muutoskyky ei kuitenkaan synny itsestään, vaan vaatii hioutuneita muutosjohtamisen taitoja. Tutkimusten mukaan liian monet muutoshankkeet epäonnistuvat, aikataulut venyvät, budjetit paukkuvat, eikä lopputulos vastaa asetettuja tavoitteita. Epäonnistuneista muutoshankkeista aiheutuu monenlaisia kielteisiä seurauksia ja myös huomattavan paljon kustannuksia, jotka jäävät usein huomioimatta, eikä niitä ole tapana laskea auki. Jotta epäonnistumisilta ja niiden aiheuttamilta kustannuksilta vältyttäisiin, on muutoksen johtamistaitoihin panostettava nykyistä enemmän. Tarkastelen tässä artikkelissa muutoshankkeiden epäonnistumisen seurauksia ja niistä aiheutuvia kustannuksia, samalla kun pohdin keinoja, joilla organisaatiot voivat välttää tai minimoida menetyksiä.

Miltä muutosjohtamisen todellisuus näyttää Suomessa tällä hetkellä?

Kansainvälisten tutkimusten mukaan jopa yli 70 prosenttia muutoshankkeista epäonnistuu, kun niitä verrataan hankkeille asetettuihin tavoitteisiin. Muutoshankkeiden onnistumista ovat pitkään tutkineet muun muassa Harvardin yliopiston professori John Kotter, maailmanlaajuinen konsultointiyritys McKinsey, IBM ja tunnettu muutoksenhallinnan tutkimus- ja koulutusorganisaatio Prosci. Omat tutkimukseni ja keskustelut yritysjohtajien kanssa kertovat, ettei tilanne Suomessakaan ole kilpailijamaitamme parempi. Liian monet hankkeet epäonnistuvat meilläkin ja niihin sijoitetut resurssit valuvat hukkaan. Heikkojen muutosjohtamisen taitojen hinta on korkea.

Muutoshankkeiden epäonnistumisen syistä käydään kuitenkin hämmästyttävän vähän keskustelua, kokemuksista ei opita, vaan samoja muutosjohtamisen perusvirheitä toistetaan kerrasta toiseen. Ajassa, jossa toiminnan tehostaminen ja kustannusten leikkaaminen on keskeinen virsi, eräs tehokkaimmista tavoista tasapainottaa budjetteja olisi muutosjohtamisen laadun parantaminen. Tämä vaatii kuitenkin nykyisten johtamisfilosofioiden muuttumista, avointa keskustelua johtamisen laadusta ja vastuun kantamista tehtyjen virheiden seurauksista. Tämä ei inhimillisesti katsoen ole helppoa, mutta välttämätöntä, jos aiomme muuttua ketteräksi ja muutoskykyiseksi kansakunnaksi.

Millaisia seurauksia muutoshankkeen epäonnistuminen aiheuttaa ja millaisia kustannuksia niistä koituu?

Muutoshankkeen epäonnistumisesta aiheutuu yleensä merkittäviä menetyksiä tai lisäkustannuksia. Pahimmillaan laajan hankkeen epäonnistuminen voi heikentää organisaation strategista kilpailuasemaa tai jopa vaarantaa yrityksen olemassaolon.

Tärkeimpiä epäonnistumisen seurauksia voivat olla esimerkiksi: 

1. Muutokseen sijoitettujen resurssien menettäminen. Muutoshankkeisiin sitoutuu monenlaisia resursseja, jotka menetetään, jos hanke epäonnistuu. Epäonnistuneen muutoshankkeen suorat kustannukset ovat yleensä helpommin tunnistettavissa. Näitä ovat esimerkiksi muutoksen edellyttämän teknologian hankintakustannukset projektiryhmän palkat ja mahdolliset konsultointipalvelut. Menetysten suuruusluokka saadaan laskemalla hankkeen kokonaiskustannukset ja kertomalla saatu luku hankkeen onnistumisasteella. Jos hanke esimerkiksi toteutuu vain 70 prosenttisesti, 30 prosenttia hankkeeseen sidotuista resursseista on hukattu.
2. Perustoimintojen häiriintyminen. On tärkeää varmistaa, että muutoshankkeen aikanakin perustoiminnot pyörivät ja annetut asiakaslupaukset kyetään pitämään. Mitä paremmin hanke ja sen toteutus on suunniteltu, sitä vähemmän se aiheuttaa häiriöitä normaaliin toimintaan. Huonosti johdetussa hankkeessa työntekijät joutuvat kantamaan ylimääräistä taakkaa, mikä heikentää suorituskykyä, toiminnan laatua ja työhyvinvointia. Toiminnan häiriintymisestä aiheutuvia kustannuksia ei useinkaan ole tapana laskea, mutta on ilmeistä, että organisaation toimintakyvyn heikkeneminen esimerkiksi 10 prosentilla aiheuttaa jo merkittävän loven kannattavuuteen. Mikä on toimintakyvyn heikkenemisen euromääräinen suuruus, riippuu tietysti organisaation koosta ja siitä, millaisia ylimääräisiä resursseja sillä on vajaakäytössä.
3. Epäonnistuneen hankkeen korjauskustannukset. Epäonnistuneiden hankkeiden korjaaminen on usein kallista ja aikaa vievää. Organisaation on mahdollisesti tehtävä lisäinvestointeja tai käytettävä lisää resursseja ongelmien korjaamiseen. Tyypillisimpiä lisäkustannuksia ovat esimerkiksi teknologisten tai prosessimuutosten peruuttaminen, lisäresurssit ja uudelleenkoulutus, vahingonkorvaukset tai sopimussakot.
4. Maineen menetys ja menetetyt liiketoimintamahdollisuudet. Epäonnistuneet muutoshankkeet voivat vahingoittaa organisaation mainetta ja asiakassuhteita merkittävästi. Jos muutos vaikuttaa negatiivisesti tuotteiden tai palveluiden laatuun, se voi heikentää asiakastyytyväisyyttä pitkäksikin aikaa ja johtaa asiakkaiden menettämiseen. Muutosjohtamisen ongelmat heikentävät myös organisaation yritys- ja työnantajakuvaa. Mitä enemmän organisaatiossa on huonosta muutosjohtamisesta aiheutuvaa sähläämistä, sen vähemmän organisaatio vetää puoleensa parhaita osaajia. Näiden kustannusten arviointi voi olla vaikeaa, mutta ne voivat olla merkittäviä.
5. Henkilöstön muutoskyvyn ja resilienssin heikkeneminen. Jokainen muutoshanke jättää jälkensä henkilöstöön. Onnistunut hanke vahvistaa itseluottamusta ja uskoa selviytymiseen tulevissa muutostilanteissa. Epäonnistumiset puolestaan aiheuttavat monenlaisia kielteisiä vaikutuksia henkilöstöön ja työilmapiiriin. Yksi yleisimmistä kielteisistä seurauksista epäonnistuneissa muutoshankkeissa on henkilöstön epävarmuus, työn hallinnan tunteen heikkeneminen ja vahvistunut muutosvastarinta. Henkilöstön muutoskyvyn heikkeneminen aiheuttaa ongelmia seuraavissa muutoshankkeissa, jolloin niiden epäonnistumisen riski kasvaa. Organisaatio saattaa myös joutua investoimaan enemmän muutosvalmennukseen ja motivointityöhön, jolloin tulevaisuuden muutoskustannukset kasvavat.
6. Henkilöstön sitoutumisen heikkeneminen. On tärkeää huomioida myös sellaiset epäsuorat henkiset ja sosiaaliset vaikutukset, kuten työntekijöiden stressi, epävarmuus ja työtyytyväisyyden lasku, sairauspoissaolojen lisääntyminen ja henkilöstön vaihtuvuus, joiden kustannusvaikutus voivat olla erittäin merkittäviä. Muutoshankkeen epäonnistumisen seurauksena voi olla paitsi avainhenkilöiden menettäminen, myös vaikeus rekrytoida uusia osaajia. Kukapa haluaisi tulla töihin sellaiseen yritykseen, joka ei osaa kunnolla johtaa muutoshankkeitaan. Epäonnistuneen muutoshankkeen henkilöstölle aiheuttamien vaikutusten kustannukset voivat olla erittäin merkittäviä sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä. Näitä kustannuksia voi olla vaikea arvioida, eikä niitä aina ole tapana huomioida investointilaskelmissa. Tämä ei kuitenkaan estä näiden kustannusten syntymistä.

Yhteenvetona voidaan todeta, että pahimmillaan epäonnistunut muutoshanke voi aiheuttaa erittäin suuria kustannuksia, jotka voivat jopa vaarantaa organisaation toimintamahdollisuudet jatkossa. On myös huomioitava, että epäonnistunut muutoshanke on sitonut resursseja, joita olisi voitu käyttää jonkin vaihtoehtoisen hankkeen rahoittamiseen.

Miksi muutoshankkeet epäonnistuvat?

Muutoshanke on kompleksinen kokonaisuus, jonka onnistumiseen vaikuttavat lukuisat tekijät ja niiden yhteisvaikutukset. Kovin suoraviivaista ja yksiselitteistä arviota muutoshankkeiden epäonnistumisen syistä on täten vaikea antaa. Tutkimusten mukaan yleisimpiä epäonnistumisen syitä ovat kuitenkin:

1. Johtajuuden puute. Muutoksen läpivienti vaatii vahvaa johtajuutta, sitoutumista sekä monipuolisia muutosjohtamisen taitoja. Johtajien on pitkäaikaisesti sitouduttava muutokseen, ja heidän on johdettava muutosta aktiivisesti ja näytettävä omalla toiminnallaan esimerkkiä.
2. Riittämätön panostus suunnitteluun. Muutoshankkeen suunnittelu voidaan jakaa useaan osa-alueeseen, kuten tekninen hankesuunnittelu ja projektointi, taloudellinen suunnittelu, muutoksen implementoinnin suunnittelu, jonka tärkeänä osana on  muutosviestinnän suunnittelu. Kaikki nämä osa-alueet tulee pienessäkin hankkeessa huomioida synkronoidusti, jotta ongelmilta vältyttäisiin. Mielenkiintoista on myös pohtia, miten paljon etukäteissuunnittelua tarvitaan ja minkä verran voidaan laskea ketterän kehittymisen varaan.
3. Muutoksen vaativuuden ja vaikutusten laajuuden aliarvioiminen: Muutoksen vaativuuden ja vaikutusten huolellinen arvioiminen on tärkeää sen varmistamiseksi, että hanke resurssoidaan oikein. Jos muutoksen haastavuutta aliarvioidaan, resursseja ei varata ajoissa tarpeeksi, jolloin muutoksen onnistuminen vaaraantuu. Muutoksen vaikutusta organisaation toimintaan ja asiakkaisiin aliarvioidaan myös usein, mikä sekin johtaa ongelmiin hankkeen implementoinnissa.
4. Epäsuhta tekniseen hankesuunnitelman ja hankkeen implementointiin käytettävän ajan ja resurssien välillä. Valtaosa hankkeiden resursseista käytetään yleensä teknisen hankesuunnitelman laatimiseen, eikä aikaa ja energiaa suunnata riittävästi sen miettimiseen, miten hanke toteutetaan osaksi organisaation toimintaa ja yrityskulttuuria.
5. Heikkolaatuinen muutosviestintä. Muutoksen onnistumisen kannalta on tärkeää, että viestintä on selkeää, avointa ja vuorovaikutteista. Jos viestintä ei toimi, henkilöstö voi ymmärtää muutoksen sisällön ja perusteet väärin tai tuntea olonsa ulkopuoliseksi, jolloin muutokseen sitoutuminen vaikeutuu. Heikkolaatuinen viestintä muodostaa viestintätyhjiön, joka täyttyy huhuilla ja spekulaatioilla, jotka lietsovat pelkoja ja heikentävät henkilöstön luottamusta muutoksen onnistumiseen.
6. Muutosvastarinnan käsittelyn laiminlyöminen. Muutos herättää usein vastustusta henkilöstön keskuudessa, koska pienikin muutos vaikuttaa aina jollain tavalla henkilöstön asemaan ja toimintaedellytyksiin. Muutosvastarinta on ihmisen normaali reaktio, jota ei kannata sivuuttaa. Vastustus voi johtua epävarmuudesta, pelosta tai luottamuksen puutteesta muutoksen vaikutusten suhteen. Jos muutosvastarintaa ei tunnisteta ja tunnusteta, eikä sitä pyritä aktiivisesti käsittelemään, muutoksen toteutuminen vaikeutuu. 
7. Huolellisen riskianalyysin laiminlyöminen. On ymmärrettävää sekä hankkeen myymisen näkökulmasta että inhimilliseltä kannalta, että hanketta suunnittelevat ja kannattavat tahot pyrkivät yliarvioimaan hankkeen tuottoja ja vähättelemään hankkeeseen liittyviä kustannuksia ja riskejä. Ilman kattavaa riskianalyysiä ajaudutaan kuitenkin helposti ylioptimistisiin oletuksiin hankkeen kannattavuudesta, eikä uhkaaviin riskeihin osata varautua kunnolla.

Yhteenvetona voidaan todeta, että useimmat yllä kuvatuista syistä linkittyvät puutteellisiin muutosjohtamisen taitoihin, erityisesti kykyyn toteuttaa muutos suunnitelman mukaisesti. Vähäinen panostus muutosjohtamisen taitoihin heijastaa ymmärryksen puutetta siitä, kuinka tärkeää on hallita muutosta nykyaikaisessa liiketoimintaympäristössä. Ei ole vielä tiedostettu, että muutoksen johtaminen vaatii erilaista osaamista kuin johtaminen vakaammassa toimintaympäristössä.

Mitä asialle sitten pitäisi tehdä?

Olen uusimmassa kirjassani Muutoksen johtaminen – Matkaopas organisaation muutosmatkalle paneutunut laajasti muutoksen johtamisen haasteisiin ja niiden ratkaisemiseen. Sen sijaan, että epäonnistumiset koetaan jonkinlaisena luonnonlakina, joka eivät kaipaa sen kummempaa jälkipuintia, kannattaa kiinnittää huomiota muutosjohtamisen laatuun. Tärkein syy hankkeiden epäonnistumiseen ei aina ole muutossuunnitelman teknisessä sisällössä tai henkilöstön vastustuksessa, vaan muutosjohtajien kyvyttömyydessä toteuttaa suunnitelmiaan tehokkaasti. Tämä ei ole mikään ihme, sillä esimerkiksi Proscin ja IBM:n tutkimusten mukaan vain kolmannes organisaatioista tarjoaa johdolleen muutosjohtamisen valmennusta. Suomessa valmennusta tarjoavien yritysten osuus on vielä pienempi ja vaikka valmennusta tarjottaisiinkin, se on usein aivan toisenlaisiin olosuhteisiin suunniteltujen amerikkalaisten muutosmallien yksioikoista soveltamista, vaikka mallit harvoin sellaisenaan istuvat suomalaiseen johtamistodellisuuteen.

Muutoksen johtamisessa tulee jo hankkeen perustamisvaiheessa huomioida synkronoidusti sekä hankkeen tekniset näkökulmat että sen aiheuttamat moninaiset inhimilliset vaikutukset. Tutkimusten mukaan pääpaino suunnittelussa on edelleen strategian tai teknisen muutossuunnitelman laatimisessa, kun taas suunnitelman implementoinnin suunnitteluun käytetään usein vain murto-osa hankkeen suunnitteluresursseista. Tämä on inhimillistä, koska suunnitelman laatiminen on siistiä kirjoituspöytätyötä, kun taas hankkeen implementointi tarkoittaa hyppäämistä kaaoksen maailmaan, jossa eivät pädekään samat lainalaisuudet kuin kirjoituspöytätyössä. Implementoinnissa johto joutuu kohtaamaan paitsi kompleksisen todellisuuden haasteet, myös inhimillisten tunteiden koko kirjon. Tämä vaatii sekä epävarmuuden sietokykyä että kehittyneitä tunnetaitoja, joita ei ole samassa mitassa tarvittu ”tieteellisen johtamisen” maailmassa.

Hankkeen kokonaisvaltainen suunnittelu toteutetaan huomioimalla tasapuolisesti sekä hankkeen tekniset näkökohdat, että sen inhimilliset vaikutukset henkilöstöön ja laajemmin asiakkaisiin ja muihin sidosryhmiin. Tällaisella synkronisella johtamisotteella varmistetaan hankkeelle mahdollisimman lyhyt toteutumisaika, verrattuna tilanteeseen, jossa ensin rakennetaan teknisesti valmis ”projekti” ja vasta sen jälkeen aletaan pohtia, miten ratkaisu saadaan käyttöön ja tuottamaan tavoiteltuja tuloksia.

Sekä teknisen että inhimillisten aspektien huomiointi vaatii sen tiedostamista, että hankkeen installaatio ja aito implementoituminen ovat eri asioita. Installaatio tarkoittaa hankkeen teknisen osion suunnittelua, rakentamista ja käyttöönottoa testauksineen. Implementaatiolla tarkoitan teknisen hankkeen tuotosten käyttöönottoa siten, että muutoshankkeelle asetetut määrälliset ja laadulliset tavoitteet toteutuvat organisaation arjessa ja tavoitellut toiminnalliset muutokset saadaan aikaan.

Installaatiota ja implementaatiota esitellään tarkemmin seuraavassa kuvassa:

Hankkeen aikajännettä kannattaa myös tarkastella ja usein pidentää seurattavaa tarkasteluajanjaksoa. Hankesuunnitelmissa keskitytään liian usein lähinnä tarkastelemaan hankkeen teknistä toteutusaikaa, jolloin syntyy etupäässä kustannuksia. Jotta hankkeen kannattavuudesta saadaan jo suunnitteluvaiheessa riittävä kokonaiskuva, on tärkeää ottaa suunnitteluun mukaan myös se aika, jonka kuluessa hankkeen hyötyjen ja tuottojen uskotaan realisoituvan. Hyvin usein on kyse useiden vuosien mittaisesta ajanjaksosta.

Yhteenveto

Muutoskyky on kriittinen menestystekijä organisaatioiden kilpailussa epävakailla markkinoilla. Onnistunut strategian toteutus ja kyky sopeutua nopeasti muuttuviin tilanteisiin ovat avaintekijöitä menestykseen, kun taas muutoshankkeen epäonnistumisella voi olla vakavia seurauksia organisaation toiminnalle ja taloudelle. On kuitenkin mahdollista minimoida nämä riskit panostamalla huolelliseen suunnitteluun, vahvaan johtamiseen ja taitavaan viestintään eli taitavaan muutosjohtamiseen.

Muutosjohtaminen on vaativa laji, jonka kehittäminen vaatii pitkäaikaista sitoutumista ja sitä, että näiden taitojen merkitys ymmärretään syvällisesti. Taitavaksi muutosjohtajaksi ei kehitytä hetkessä, mutta hyvään alkuun pääsee jo huolehtimalla siitä, että muutamat muutosjohtamisen perustaidot ovat kunnossa:

1. Suunnittelutaidot: Ymmärrys muutosprosessin vaiheista ja kyky suunnitella, hallita ja seurata muutosta tehokkaasti ovat olennaisia taitoja. Muutosjohtajan on pystyttävä kehittämään ja toteuttamaan muutosstrategioita sekä hallitsemaan muutoksen monimutkaisia näkökohtia.
2. Vuorovaikutustaidot: Kyky kommunikoida selkeästi ja avoimesti muutoksen tarpeesta, tavoitteista ja etenemisestä on ensisijaisen tärkeää. Muutosjohtajan on pystyttävä viestimään eri sidosryhmille ymmärrettävästi ja motivoivasti. On myös tärkeää huolehtia siitä, että pelkän tiedottamisen sijasta syntyy aitoa vuorovaikutusta eri osapuolten kesken.
3. Muutosenergian tuottamisen taito: Muutosjohtajan on kyettävä luomaan innostavaa ilmapiiriä ja sitouttamaan henkilöstö muutoksen toteuttamiseen.
4. Empatia ja kyky ymmärtää ihmisten erilaisuutta muutostilanteissa: Kyky asettua muiden ihmisten asemaan ja ymmärtää heidän tunteitaan ja tarpeitaan auttaa muutosjohtajaa käsittelemään muutosvastarintaa ja vahvistamaan luottamusta muutoksen toteutumiseen.
5. Ratkaisuhakuisuus: Kyky tunnistaa ongelmakohdat ja löytää niihin toimivia ratkaisuja on tärkeää muutosprosessin onnistumisen kannalta. Muutosjohtajan on oltava valmis kohtaamaan haasteita ja löytämään niihin luovia ratkaisuja.
6. Joustavuus: Muutoshanke on kompleksinen ja usein ennakoimaton prosessi, joten muutosjohtajan on kyettävä sopeutumaan muuttuviin olosuhteisiin ja tekemään tarvittavia muutoksia suunnitelmiin muutosmatkan varrella.

Jaa