Johta­misen ja esimiestyön erikoi­sam­mat­ti­lehti
Organisaatiomuutos

Onnistunut organisaatiomuutos – Oman muutospolun löytäminen

Kun organisaatio lähtee muutosmatkalle, kaikki matkan vaiheet kannattaa suunnitella huolella. Jos matkalle ryntää suin päin, jotain oleellista unohtuu varmasti. Silloin organisaatiomuutos jää puolitiehen.

Yksittäinen organisaatiomuutos sekä niiden muodostama jatkumo nivoutuvat organisaation yhteiseksi muutosmatkaksi. Organisaatio kulkee omaa muutospolkuaan historiansa perusteella muodostuneesta lähtötilanteesta kohti uutta tapaa ajatella ja toimia. Matkan onnistuminen riippuu monista tekijöistä.

Muutosmatkaa suunniteltaessa on syytä kiinnittää huomiota kaikkiin matkan vaiheisiin. Niitä ei kuitenkaan yleensä käsitellä kronologisesti, vaan usein suunnittelu on eräänlaista hyppelyä eri näkökulmien välillä. Muutosmatkan suunnittelun käynnistämisen lähtökohtana voivat esimerkiksi olla nykytilanteen ongelmat ja haasteet, joista siirrytään pohtimaan muutosvisiota eli tavoiteltavaa tulevaisuuden tilaa. Tämän jälkeen pohdinta saattaa siirtyä menneisyyden kokemusten tarkasteluun, ja vasta sitten ryhdytään tekemään tarkempia matkajärjestelyjä. Tai sitten käsittelyjärjestys voi olla jokin kokonaan toinen.

Pääasia on, että onnistuneen muutosmatkan kaikki vaiheet saavat riittävästi huomiota, eikä huonosti harkittuihin toimenpiteisiin sännätä suin päin ilman muutoksen kokonaisuuden ymmärtämistä. Usein kuulee sanottavan, että jokin muutoshanke aiotaan aloittaa ”puhtaalta pöydältä”. Tämä on kuitenkin mahdotonta, ellemme kykene vaihtamaan henkilöstöä, toimintaympäristöä, prosesseja, tuotantotiloja ja laitteistoa, asiakkaita sekä monia muita asioita. Historiamme vaikuttaa monin tavoin siihen, mikä on mahdollista ja mikä ei.

Moni tekijä vaikuttaa siihen, onnistuuko organisaatiomuutos

Muutosmatkan onnistumiseen vaikuttavia tekijöitä kannattaakin tarkastella huolellisesti.

Muutosmatkan tavoitetila

Menneisyys. Muutos rakentuu aina historian päälle. Historiamme heijastuu tietysti paitsi niissä fyysisissä puitteissa ja olosuhteissa, joista uusi muutospyrkimys ponnistaa liikkeelle, myös organisaation muutoskyvyssä. Kokemukset edellisistä hankkeista vaikuttavat voimakkaasti siihen, miten suhtaudumme uuteen muutoshaasteeseen. Onnistumisen jälkeen on usein helppoa ryhtyä toteuttamaan uutta hanketta. Jos taas aiemmat muutoshankkeet ovat epäonnistuneet, muutumme helposti kyynisiksi ja alamme mutista ensin hiljaa ja sitten kovempaa: ”Tämä on nyt se uusi kevätorganisaatio”.

Lähtötilanne (nykytila) kertoo, miten asiat ovat muutoksen alkaessa. Nykytila on tuttu ja turvallinen, joten monen on usein vaikea lähteä muutokseen mukaan. Mitä pitempään olemme voineet toteuttaa tuttuja ajattelu- ja toimintatapojamme, sitä enemmän muutosenergiaa tarvitaan muutoksen käynnistämiseen. Tämä ilmenee usein esimerkiksi silloin, kun jotakin tietojärjestelmää ollaan vaihtamassa uuteen. Ennen kuin uuden järjestelmän hankkimisesta on tietoa, nykyinen järjestelmä saa usein rajuakin kritiikkiä. Kuitenkin heti, kun saamme tietoa uudesta järjestelmähankkeesta, muuttuu vanha järjestelmä yhtäkkiä hyväksi.

Varsinainen muutosmatka tarkoittaa muutossuunnitelman siirtymävaihetta, joka alkaa muutosprosessin käynnistämisestä. Muutosmatka on paitsi toimintaympäristön ja tekniikan muutosprosessi, aina myös psykologinen matka, jonka ihmiset käyvät läpi muutosvaiheen aikana. Muutosmatkan aikana ihmiset kulkevat kohti uutta, mutta joutuvat samalla jättämään taakseen jotain. Juuri luopumisen vaatimus muodostaakin usein muutosmatkan vaikeimman haasteen. Tulevaisuus voi muutosmatkan alussa tuntua pelottavalta, uudet toimintatavat aiheuttavat sekaannusta, emmekä aina tiedä, mitä kaikkea meidän pitäisi osata ja tehdä juuri tällä hetkellä. Rutiinien puuttuessa uudet vaatimukset ahdistavat meitä ja koemme helposti, ettei meillä riitä aikaa ja energiaa kaikkeen siihen, mitä meiltä vaaditaan. Kun mielen kultaama eilinen muistuu mieleen rauhallisena ja selkeänä, on luonnollista ajatella, että ennen oli paremmin.

Luopumisen vaatimus muodostaa usein muutosmatkan vaikeimman haasteen.

Tavoitetila on se päämäärä, johon haluamme muutoshankkeen avulla päästä. Tavoitetilan täytyy olla jotain parempaa ja houkuttelevampaa kuin nykytila. Muuten sen tavoitteluun ei synny riittävästi muutosenergiaa. On kuitenkin syytä pitää mielessä, että pelkästään johdon näkökulmasta asetettu muutostavoite ei välttämättä innosta henkilöstöä muuttumaan. Strategiakonsultointiin erikoistuneen Innosightin tekemässä tutkimuksessa 24 prosenttia vastaajista nosti muutosten onnistumisen suurimmaksi esteeksi riittävän vaikuttavan ja innostavan muutosvision puuttumisen. Tavoitetilasta on pyrittävä kiteyttämään riittävän houkutteleva myös henkilöstön näkökulmasta. Se ei ole ihan pieni haaste, mutta siinä onnistuminen tarkoittaa, että henkilöstössä syntyy riittävästi muutosenergiaa muutoksen läpiviemiseen.

Oman muutospolun valinnat

Organisaatiot toimivat eri kehitysvaiheissa ja erilaisissa ulkoisissa toimintaympäristöissä, eri johtamisfilosofioita noudattaen ja erilaisten organisaatiokulttuurien alaisina. Tämän vuoksi jokaisen organisaation on löydettävä oma muutospolkunsa ja otettava omista lähtökohdistaan kantaa lukuisiin valintoihin.

Organisaation johtamisessa on pohjimmiltaan kyse kahden ristiriitaisen tavoitteen, vakauden ja joustavuuden, yhteensovittamisesta. Vakaus tarkoittaa sitä, että organisaation toiminnan on oltava riittävän ennustettavaa, jotta se voi saada sidosryhmien luottamuksen. Asiakkaat, omistajat ja rahoittajat edellyttävät toiminnalta vakautta ja ennustettavuutta, ja jotta henkilöstö voisi tehdä työnsä tehokkaasti, heilläkin on oltava riittävän vakaa työympäristö. Joustavuus taas tarkoittaa sitä, että organisaatio kykenee reagoimaan toimintaympäristönsä mahdollisuuksiin tai haasteisiin. Kaikkien organisaatioiden onkin oltava sekä vakaita että joustavia. Joskus jompikumpi ominaisuus kuitenkin ylikorostuu ja organisaatio ajautuu vaikeuksiin.

Valintaa on tehtävä myös toimintavapauden ja struktuurin välillä. Mitä enemmän toimintavapautta muutoshankkeen vetäjillä on, sen vaikeammaksi muodostuu yhteisten rakenteiden ja toimintatapojen ylläpitäminen.

Organisaation on myös valittava, miten se painottaa keskenään suunnittelua ja toteutusta. Tutkimusten mukaan ylin johto käyttää jopa 80 prosenttia ajastaan strategisten suunnitelmien tekemiseen ja vain noin 20 prosenttia suunnitelman toteutuksen johtamiseen. On tärkeää varmistaa, että molemmat näkökulmat tulevat riittävästi huomioiduksi organisaation oman lähtökohdan pohjalta.

Valintaa on tehtävä myös siitä, missä suhteessa muutosmatkalla painotetaan ihmisiin liittyviä näkökulmia suhteessa rakenteisiin ja järjestelmiin. Muutoshankkeita johdetaan usein edelleen liikaa pelkästään teknisinä projekteina, joissa suunnittelun pääpaino on systeemeissä ja tekniikoissa. Henkilöstö koetaan tällöin helposti pelkästään muutoksen objektina tai jopa muutoksen toteutumista haittaavana esteenä. Vaikka systeemejä ja teknistä projektijohtamista koskevat näkökulmat ovat tärkeitä, ne eivät ole muutosjohtamisen koko totuus. Muutosjohtamiseen kuuluu projektijohtamisen lisäksi myös inhimilliset näkökulmat huomioiva taso. Laajoja muutosprojekteja johtaneet tietävät, että ihmisten käyttäytymisen muuttaminen on yleensä projektien vaikein haaste. Mikä tahansa laaja onnistunut organisaatiomuutos edellyttää niin asioiden kuin ihmistenkin johtamisen synkronointia siten, että kaikissa suunnittelun vaiheissa huomioidaan molemmat näkökulmat.

Organisaation johtamisessa on kyse vakauden ja joustavuuden yhteensovittamisesta.

Parhaimmillaan sekä muutoksen tekninen toteutus että henkilöstön sitouttaminen ja kouluttaminen liittyvät kiinteästi yhteen ja etenevät rinnakkain kaikissa muutoksen vaiheissa. Mitä paremmin muutosjohtamisen painopisteet synkronoidaan keskenään, sitä nopeammin voimme saavuttaa muutostavoitteemme. Jos rakennamme ensin järjestelmän valmiiksi ja alamme vasta sitten pohtia käyttäjien sitouttamista ja koulutusta, muutoksen läpimenoaika pitenee vääjäämättä. Tai jos järjestämme mittavan koulutusohjelman itseohjautuvien tiimien kehittämiseksi, mutta unohdamme tiimiytymisen vaatimat tekniset ja toimintaympäristöön liittyvät vaatimukset, tiimien kehittyminen jää puolitiehen.

Organisaatiomuutos tarkoittaa johtamisenkin muuttumista

Organisaation on myös tehtävä valintaa hierarkian määrän ja johtajuuden jakamisen välillä. Meidän on selvitettävä, miten paljon hierarkiaa ja minkälaisia prosesseja tarvitaan koherenssin varmistamiseksi, ja minkälaista ”liimaa” tarvitaan sisäisen yhteistyön varmistamiseksi. Tietty määrä hierarkiaa on tarpeen organisaation koossapitämiseksi ja ohjaamiseksi, mutta liian jäykkä hierarkia kääntyy helposti muutoksen esteeksi. Muutoshankkeiden yhteydessä onkin otettava kantaa myös johtamisfilosofiaan ja -käytänteisiin. Usein muutostavoitteiden saavuttaminen edellyttää merkittäviäkin muutoksia johtamisessa. Oletus siitä, että muuttuminen koskee pelkästään henkilöstöä, aiheuttaa takuuvarmasti ongelmia.

Uskommeko asteittaiseen kehittymiseen askel kerrallaan vai haluammeko ottaa riskialttiimpia tiikerinloikkia saavuttaaksemme tavoitteemme nopeammin? Organisaation riskinottokyky ja -halu määrittelevät sen, miten nopeaan muutokseen voidaan ryhtyä. Jos tavoittelemme nopeampia tiikerinloikkia, meidän on huolehdittava siitä, että kykymme kestää ei-toivottujen tapahtumien seurauksia on huomioitu muutossuunnitelmaa laadittaessa. Riskinottohalukkuuteen vaikuttaa hallinnan tunteen tarpeemme. Mitä vahvempi hallinnan tarve on, sen vähemmän olemme halukkaita ottamaan riskejä ja ryhtymään epävarmoihin hankkeisiin. Kaikkea ei kuitenkaan voi kontrolloida, koska on olemassa myös johdolta piilossa oleva todellisuus: epävirallinen organisaatio ja siinä ilmenevä hiljainen tieto (off stage). Mitä tiukemmin pyrimme kontrolloimaan muutosta, sitä enemmän saamme aikaan muutosvastarintaa. Muutosjohtamisen paradoksiksi nousee se, miten johto voi saavuttaa tavoitteensa olemalla samanaikaisesti kontrollissa, mutta myös ei-kontrollissa.

Valintaa on tehtävä myös organisaatiomuutoksen suunnittelua ja toteutusta ohjaavien periaatteiden suhteen. Ajatus mahdollisuudesta suunnitella ja kontrolloida laajoja muutoksia tarkasti etukäteen voi vaikuttaa houkuttelevalta hierarkkiseen johtamiseen tottuneille johtajille, kun taas joustavat ja työntekijöitä osallistavat menetelmät vaativat rohkeampaa heittäytymistä tuntemattomaan. Ratkaisun löytäminen ei ole aina helppoa. Organisaatiomuutos on ikään kuin elävä organismi, joka muuttuu ja kehittyy myös toteutusvaiheen aikana. Kaikkia asioita ei voi ennakoida, ja hankkeen edetessä avautuu usein myös uusia mahdollisuuksia.

Oletus siitä, että muuttuminen koskee pelkästään henkilöstöä, aiheuttaa takuuvarmasti ongelmia.

Haemmeko muutoksella nopeita voittoja, vai onko katseemme kauempana horisontissa? Nopeita alkuvaiheen voittoja tarvitaan muutoskitkan voittamiseen, muutoksen liikkeellä pitämiseen ja muutosenergian tuottamiseen matkan varrella. Pikavoittoihin pyrkiminen tuottaa kuitenkin usein pettymyksiä, jos muutoksen toteutumisen vaatima aika, energia ja resurssit aliarvioidaan.

Lisäksi meidän on määriteltävä, miten suhtaudumme muutokseen ilmiönä. Tarkastelemmeko kutakin muutostilannetta yksittäisinä projekteina, vai näemmekö muutoksen enemmän yksittäisten hankkeiden helminauhana? Jo humanistisen psykologian edelläkävijä Carl Rogers totesi aikoinaan, että aito muutos on pikemminkin jatkuva prosessi kuin jokin tila, joka voidaan täydellisesti saavuttaa. Aidolla muutoksella on hänen mukaansa suunta, muttei lopullista päämäärää. Tästä näkökulmasta muutosjohtamisen tehtävänä ei ole pelkästään toteuttaa yksittäisiä muutoshankkeita, vaan kehittää organisaatiota sellaiseksi, että se kykenee sopeutumaan alati muuttuvaan toimintaympäristöön ja hyödyntämään uusia mahdollisuuksia.

tavoite-tulos

Muutoksessa onnistuminen riippuu siitä, millaisen painotuksen annamme kullekin edellä kuvatuista vaihtoehdoista. Valintoihin ei ole mahdollista antaa ulkopuolelta yleispätevää ohjetta, vaan meidän on itse arvioitava nykyiset ja tulevat muutoshaasteemme ja tehtävä ratkaisumme niiden pohjalta.

Oman muutosmatkan vaiheet

Muutoshanketta suunnitellaan usein teknisten projektien johtamisen viitekehyksessä, jossa päähuomio kohdistuu projektisuunnitelman tekemisen ja valmiin tuotoksen testauksen väliseen vaiheeseen. Erityisesti ihmisten toimintaa muuttamaan pyrittäessä on kuitenkin kyse paljon laajemmasta kokonaisuudesta, koko organisaation yhteisestä muutosmatkasta, joka lähtee liikkeelle historiasta ja jatkuu kauas muutoksen teknisten tuotosten valmistumisen jälkeen.

Organisaation omiin lähtökohtiin pohjautuvan muutoksen suunnittelu ja toteutus voidaan jakaa neljään osa-alueeseen:

  1. Lähtötilanteen kartoitus konkretisoi lähtötilanteen ja auttaa suunnittelemaan muutoksen organisaation omia tarpeita ja muutosresursseja vastaavaksi.
  2. Huolellisesti laadittu muutossuunnitelma auttaa toteuttamaan muutoksen ammattimaisesti, helpottaa reagointia muutosmatkan aikana ilmeneviin yllättäviin tapahtumiin ja luo pohjan seurannalle.
  3. Suunnitelman toteutus koostuu yleensä monista eri asioista, joita yrityksen on tehtävä koordinoidusti. Apuna voidaan käyttää ulkopuolisia toimijoita kouluttajina ja muutoksen fasilitoijina. Päävastuu toteutuksesta on kuitenkin aina organisaatiolla itsellään.
  4. Vaikuttavuuden arviointi ja varmistaminen auttaa varmistamaan, missä organisaatiomuutos on jo toteutunut ja paljastaa ne kohdat, joissa muutos on vielä kesken. Vaikuttavuuden varmistaminen tarkoittaa myös saavutetun muutoksen ankkuroimista siten, ettei ajattelu ja toiminta vähitellen palaa vanhoihin uomiin.

Muutosmatkan jokainen vaihe on tärkeä, ja yksittäisen vaiheen ohittaminen johtaa yleensä vaikeuksiin. Hämmästyttävän usein muutoksissa rynnätään kuitenkin suoraan muutoksen toteutusvaiheeseen, ilman lähtötilanteen syvällistä tarkastelua ja muutoksen tavoitteiden täsmällistä asettamista. Tällä on monia kielteisiä vaikutuksia muutoksen onnistumiseen, esimerkiksi henkilöstön sitoutumisen ja riittävien resurssien varmistamisen näkökulmasta.

Me Brikissä haluamme olla valmiiden muutosmallien kauppaajan sijasta muutosmatkatoimiston kaltainen kumppani jokaisen organisaation oman, ainutlaatuisen muutosmatkan suunnittelun ja toteutuksen apuna. Matkan jälkeenkin on hyvä pysähtyä kertaamaan, mitä tuli koettua ja mistä voitaisiin ottaa oppia seuraavaa matkaa suunniteltaessa.

jari-salminen
Jari Salminen
Yritysvalmentaja
Johta­mis­teh­tävien grand old man Jari on muutosjohtamisen pitkän linjan ammattilainen, jolla on laaja kokemus kymmenien muutoshankkeiden johtajana, tutkijana ja kirjailijana.
Lue lisää
osaamiskartta
Kirjat
Osaamiskartta – Osaamisen kehittäminen työelämässä
Lue lisää
Aiheesta lisää
Muutosjohtaminen kuuluu esimiehen arkeen
Kuinka hyvin osaat käsitellä muutosvastarintaa?
Lue artikkeli
hyvä johtaminen
Hyvä johtaminen on tilannesidonnaista
Lue artikkeli