Kuinka hybridijohtaminen onnistuu? Tutkimus löysi 4 asiaa, joihin on välttämätöntä kiinnittää huomiota

Koronapandemia on lisännyt pysyvästi etätöitä, -palavereja ja -koulutuksia. Toisaalta osa on jo palaillut toimistollekin. Siinä missä hybridityö mahdollistaa työnteon aivan uudella tavalla, se myös tuo mukanaan omat haasteensa. Hybridijohtaminen asettaakin johtajille ja esimiehille uudenlaisia vaatimuksia.

Toisaalta moni asia on samoin kuin ennen. Siinä missä johtaminen muutenkin, myös onnistunut hybridijohtaminen vaatii selkeitä, yhdessä sovittuja toimintatapoja, tavoitteita ja vastuita. Vuorovaikutuksen toimivuuteen on kiinnitettävä erityistä huomiota, sillä tieto ja ajatukset eivät etätöissä liiku samaan tapaan kuin kahvihuoneissa ja työpaikan käytävillä.

Hybridijohtaminen ja -työ asettavat myös entistä suuremmat vaatimukset työelämätaidoille, esimerkiksi tiimityö-, vuorovaikutus-, neuvottelu– ja muutostaidoille.

Tutkimus: Hybridijohtaminen vaatii 4 avainkohdan huomioimista

Hybridijohtamisen haasteita on jo ehtinyt tutkia useampikin taho. Eräs asiantuntijatiimi julkaisi tuloksensa Harvard Business Reviewssa kesäkuussa. Suurelta osin suomalaistaustaiseen tiimiin kuuluu esimerkiksi Konecranesin entinen toimitusjohtaja Panu Routila.

Tutkimukseen osallistui 38 ylemmän tason johtajaa suurista, useissa Pohjoismaissa toimivista yrityksistä. Tulosten pohjalta asiantuntijatiimi löysi neljä avainkohtaa, jotka on välttämätöntä ottaa huomioon, jotta hybridijohtaminen onnistuisi:

1. Virtuaalimaailma ei kohtele rooleja ja työtehtäviä samanarvoisesti.

Haastatteluissa kävi ilmi, että ylimmän johdon on ollut kohtalaisen helppo mukautua virtuaalisen työelämän vaatimuksiin: toimitusjohtajat arvioivat useimmiten oman tiiminsä suoriutumisen erinomaiseksi. Ongelmia alkaa kuitenkin tulla vastaan, kun portaita lähdetään laskeutumaan.

Tutkijatiimi arvioi, että pohjoismaisten suuryritysten ylimmillä, kansainvälisistä asioista vastaavilla johtajilla, on lähtökohtaisesti erinomaiset itseilmaisu-, esiintymis- ja yhteistyötaidot, jotka painavat paljon myös etätiimityössä. Ilman niitä johtajien asemaan olisikin ollut vaikea edes päästä.

Alemmilla tasoilla toimivilla johtajilla ja päälliköillä nämä taidot eivät kuitenkaan ole aina yhtä hyvällä tasolla. Useat tutkimukseen osallistuneet keskitason johtajat kertoivat olevansa turhautuneita omaan suoriutumiseensa ja kyvyttömyyteensä ilmaista itseä etänä kunnolla. Tämä on johtanut siihen, etteivät kaikki työntekijät saa tarvitsemaansa tukea. Myös esimiehen ja työntekijän välinen vuorovaikutus on joissain tapauksissa muuttunut jännitteisemmäksi.

Yritysten ylimmän johdon pitäisikin muistaa, että vaikka oman tiimin kanssa etätyö sujuisi vaivattomasti, se ei välttämättä heijastele koko yrityksen tilannetta. Tuen ja koulutuksen tarve voi olla yllättävän suuri.

Tutkimuksessa kävi myös ilmi, etteivät työyhteisön jäsenet ole tasa-arvoisessa asemassa työvälineitä jaettaessa. Kameran, näytön ja nettiyhteyden laadulla on etätyössä suuri merkitys. Koronapandemian alussa moni yritys investoikin huippuluokan laitteet esimerkiksi asiakkaiden kanssa toimiville sekä vaativaa strategia- ja kehitystyötä tiiviisti yhdessä tekeville tiimeille.

Moni muu joutuu kuitenkin tyytymään heikompiin kameroihin ja hitaampiin yhteyksiin. Tutkimusryhmä muistuttaakin, ettei rakeisten kuvien ja pätkivän puheen pidä antaa vaikuttaa mielikuvaan henkilön osaamisesta ja suoriutumisesta – vuorovaikutuksen takkuileminen ei aina johdu siitä, että henkilö sähläisi koneensa kanssa omiaan.

2. Ihmisten johtamisessa vivahteilla on väliä.

Haastatteluissa moni johtaja tähdensi, että vaikka etätöissä ihmisten kanssa ollaan vähemmän tekemisissä, ihmisten johtamisen taito korostuu entistä enemmän.

Johtajat kuitenkin kokevat tiimihengen ylläpitämisen etäyhteyksin varsin hankalaksi. Ihmisten reaktioita on vaikea lukea ja tiimin yleistä ilmapiiriä tunnustella pieniltä ruuduilta.

Koska myös pienet, mutta tärkeät kohtaamiset työpaikan käytävillä ja lounailla ovat jääneet pois, henkinenkin etäisyys on kasvanut. Moni haastatteluun osallistunut johtaja onkin huolissaan siitä, ettei pysy enää kärryillä yksittäisten tiimin jäsenten huolenaiheista ja motivaatiosta.

Vaatii melkoista taitoa ja omistautumista nähdä kameroille esitettyjen hymyjen taakse. Koska hybridijohtaminen kuitenkin on tullut enemmän tai vähemmän jäädäkseen, pienten vivahteiden lukeminen on jatkossa entistä tärkeämpi johtamistaito. Myös hyvät kuuntelu- ja vuorovaikutustaidot ovat aiempaa tärkeämpiä, etteivät videopalaverit jää pelkäksi pintapuheeksi.

Kehittämämme Minun käyttöohje -harjoitus auttaa esimerkiksi tiimiä ymmärtämään sekä omia että toisten tarpeita keskinäisessä vuorovaikutuksessa.

3. Johtamisen tarve ei katoa.

Monessa pohjoismaisessa yrityksessä on huomattu, että eri tiimien, maiden ja liiketoiminta-alueiden väliset kuilut ovat kaventuneet korona-aikana. Myös hierarkia on madaltunut, ja päätöksiä tehdään aiempaa paikallisemmin. Lisääntynyt yhteistyö on ruokkinut uusia innovaatioita.

Muutos siis tuo yrityksille paljon hyvää. Samalla on kuitenkin huolehdittava siitä, että se tehostaa työtä, ei johda kaaokseen. Jotta lisääntynyt paikallinen päätöksenteko ja innovointi olisi mahdollista, yrityksellä täytyykin olla selkeä ja yhteinen visio. Se tarvitsee myös tehokkaita suorituskyvyn mittareita ja säännöllistä seurantaa.

4. Hybridijohtaminen ei korvaa varautumista tulevaan.

Koronapandemia on osoittanut, että yritykset ovat hyvin muutoskykyisiä ja työnteko onnistuu täysin uudenlaisissakin tilanteissa. Resilienssiä kysytään kuitenkin myös jatkossa, sillä kriisit eivät varmasti tähän jää. Uhkia on monenlaisia: uusien pandemioiden lisäksi ilmastonmuutos tuo omat haasteensa, samoin valtioiden väliset kahnaukset ja lisääntyvät kyberhyökkäykset.

Haastatteluista kävi ilmi, että etukäteen valmistelluista kriisisuunnitelmista ja -järjestelmistä oli yrityksille valtavasti etua koronakriisin alkuvaiheessa. Mitä suurempi yritys oli, sitä enemmän hyötyä suunnitelmasta tuntui olevan.

Varautumattomuus taas toi merkittäviä haasteita. Moni johtaja kertoo yrityksen sisäisen kriisinhallinnan vieneen kriisin alussa niin paljon resursseja, ettei ulkopuolelle ehtinyt vilkuilla. Heillä ei ollut tarvittavia työkaluja tilanteen hallitsemiseen, jolloin henkinen ja fyysinen rasitus oli huomattava. Heillä ei ollut mahdollisuuksia seurata markkinoiden kehitystä saati miettiä, kuinka oman yrityksen pitäisi siihen reagoida. Näin moni strategisesti merkittäväkin mahdollisuus jäi hyödyntämättä.

Kaikkiin mahdollisiin tapahtumiin ei tietenkään voi varautua etukäteen. On kuitenkin mahdollista kehittää ja testata prosesseja, jotka otetaan käyttöön tarvittaessa.

Perehdytys uusiksi?

Niin organisaation johdon kuin työntekijöidenkin odotukset ovat muuttuneet, ja organisaatiokulttuurin pitäisi heijastella niitä. Käytössä olevat työn onnistumisen mittarit voi joutua uusimaan. Työ on voinut muuttua jopa siinä määrin, että uudelleenperehdytyskin tulisi tarpeeseen.

Mitä muutoksia hybridityö sitten aiheuttaakin, tärkeintä on toteuttaa ne organisaation yksilöllisistä lähtökohdista.

Jaa