Mikä on organisaatiosi tehokkuus tällä hetkellä? Arvioi 3 ulottuvuuden avulla

Katsellessani elokuvia 1900-luvun alkupuolen yritysmaailmasta olen usein ihmetellyt, mitä tuon aikaiset johtajat ajattelivat omasta toiminnastaan. Varmaankin kuvittelivat toimivansa hyvinkin tehokkaasti ja ammattimaisesti. Jälkiviisastellen touhu näyttää kuitenkin usein varsin tehottomalta puuhastelulta.

Entä mitähän tulevat sukupolvet mahtavat ajatella meidän tavastamme tehdä työtä ja johtaa organisaatioita? Moni meistäkin varmaan ajattelee toimivansa tehokkaasti äärimmilleen viritetyssä kilpailuympäristössä, resursseja ammattimaisen tehokkaasti hyödyntäen. Mutta miten lienee?

Kun kysymme koulutustemme osallistujilta arvioita toiminnan tehokkuudesta, he sanovat kirkkain silmin oman organisaationsa toimivan keskimäärin ainakin 75 prosentin tehokkuudella. Joskus kuulee lähijohtajien jopa kerskuvan että ”meillä painetaan 110 % lasissa”. Lähijohtajat uskovat ilmeisen aidosti, että oman organisaation voimavarat ovat täydessä käytössä, vaikka kyse on todennäköisemmin vain siitä, miten työn kuormittavuus koetaan.

Kun asiaa aletaan yhdessä purkaa, alkavat prosentitkin ropista. Oma arvioni on, että monilla yrityksillä tekee tiukkaa saada käyttöön edes 30 prosenttia omista voimavaroistaan.

Miksi oman toiminnan tehokkuus kannattaa ottaa tarkastelun kohteeksi?

Se, että organisaatio kykenee tällä hetkellä tai lähitulevaisuudessa saavuttamaan asetetut taloudelliset tavoitteet, ei kerro koko totuutta organisaation kapasiteetin käyttöasteesta. Organisaatioissa on yleensä paljon piileviä voimavaroja, joiden hyödyntämisen pohdinta kannattaa aloittaa jo nyt. Organisaatioltasi vaaditaan koko ajan lisää.

Onnistumisen esteitä löytyy kaikista yrityksistä.

Mitä tulevaisuudelta voi kohtuudella odottaa?

+10 %, +10 %, +10 %, +10 %, +10 %, +10 %, +10 %, +10 % vuosittaista kasvua aina maailman tappiin asti.

Vai arveletko, että toiminnan tehostamisvaatimukset ovat jo takanapäin? Joko yhtiökokous, hallitus tai johto on ilmoittanut, että nyt on hyvä, eikä enää tarvitse kasvaa tai tehostaa toimintaa?

Jos näin ei ole, kannattaa pohtia tarkoin, olisiko tulevaisuuden haasteisiin syytä varautua jo ennakolta. Näin voitaisiin välttää monet äkkinäiset hätäjarrutukset, jotka ovat seurausta lyhytnäköisyydestä, muutostarpeiden kieltämisestä ja liian kauan vältellyistä päätöksistä. Kuulostaako tutulta? Valtakunnan politiikassakin?

Miten vastata jatkuvasti kiristyviin suoritusvaatimuksiin? Helpoin ja nopein tapa tehostaa toimintaa on ryhtyä purkamaan niitä lukuisia onnistumisen esteitä, jotka haittaavat organisaation täysitehoista toimintaa. Tällaisia esteitä löytyy kaikista yrityksistä, kaikilta organisaatiotasoilta. Usein on kyse ihan perustekemisen tavoista, jotka ovat kiireessä jääneet laittamatta kuntoon.

Me Brikissä olemme erikoistuneet tunnistamaan ja auttamaan erilaisten toimimattomien ajatusrakennelmien korjaamisessa. Panostamme vaikuttavuuteen. Pelkkä pintapuhe uusine fraaseineen ei meitä kiinnosta, vaikka toki seuraamme aikaamme. Panostamme 20 prosenttia työajastamme kehittymiseen, uusimman tutkimustiedon sulatteluun ja omien tutkimusten tekoon.

Erityisesti sillä silmällä, miten uudet ajatukset voidaan saada käytännön tuloksenteon käyttöön.

Kaiken kehityksen pohjana on oman nykytilan tunteminen. Niin yrityksissäkin. Omien vahvuuksien tunnistaminen ja niiden varaan rakentaminen, samoin kuin omien osaamisvajeiden havaitseminen, luovat pohjan vaikuttavalle kehittämistyölle. Sen vuoksi kannattaa uhrata muutama ajatus oman tehokkuuden nykytilan arvioinnille.

Miten kannattaa arvioida sitä, millä tasolla oman organisaation tehokkuus on?

Kun mittarina on tehokkuus, arvioinnin lähtökohdaksi kannattaa ottaa oman organisaation potentiaali. Ei pelkästään esimerkiksi se, miten nykyiset tavoitteet kyetään saavuttamaan tai miten organisaatio pärjää tällä hetkellä kilpailussa.

Muihin benchmarkkaamalla emme saa tietää, millaisia voimavaroja omassa organisaatiossamme todella piilee. Voi olla, että vertaaminen muihin riittää lyhyellä sihdillä, mutta pitkäjänteinen kehitystyö kannattaa ankkuroida oman organisaation ainutlaatuiseen potentiaaliin. Kiireen keskellä voi joskus olla vaikea uskoa aidosti oman organisaation ainutlaatuisuuteen, mutta en ole törmännyt vielä yhteenkään yritykseen, joka voisi aidosti näyttää hyödyntävänsä omaa potentiaaliaan täysimääräisesti.

Tässä yhteydessä on myös paikallaan muistuttaa, että organisaation toiminnan tehostaminen ei tarkoita sitä, että työn kuormittavuutta lisätään juoksemalla aina vain lujempaa. Usein parhaimmat tulokset saadaan onnistumisen esteitä raivaamalla, ei painamalla lisää kaasua. Ymmärtääkseni kukaan ei erityisemmin nauti esimerkiksi ylimääräisestä sähläämisestä tai vanhentuneista toimintatavoista, joita kukaan ei ehdi kyseenalaistamaan ja korjaamaan.

Tehokkuus – kolme ulottuvuutta

Organisaation toiminnan tehokkuutta voidaan arvioida kolmella eri ulottuvuudella:

• Yksilötyö tarkoittaa sitä, miten tehokkaasti yksittäiset työntekijät tekevät työtään. Tämä näkökulma ottaa tietysti huomioon tilanteen, jossa organisaatioon kuuluu useita eri tehokkuudella toimivia työntekijöitä. Työntekijöiden toiminnan tuottavuuteen vaikuttavat monet tekijät, kuten ammattitaito, kokemus, vireystila ja motivoituminen.
• Lähityöyhteisön eli tiimin yhteistyö muodostaa toisen tärkeän tehokkuustekijän. Tässä maailmassa harva pärjää yksin, ilman työkavereiden apua. Mitä paremmin yhteistyö toimii, sen helpompaa tiimin jäsenten työskentely on ja sitä vähemmän työ kuormittaa tekijäänsä.
• Verkostoituminen tarkoittaa sitä, millaisia suhteita tiimi ja sen jäsenet ovat muodostaneet toimintaympäristöönsä. Verkostoitumisen merkitys korostuu jatkuvasti, ja se kannattaa ottaa erääksi keskeiseksi tekijäksi toiminnan kehittämistä pohdittaessa. Mikään tiimi ei voi kehittyä huipputiimiksi irrallaan toimintaympäristöstään.

Yksilötyö

Kun työntekijöiden henkilökohtaista suoriutumista arvioidaan, vertailukohdaksi voi ottaa parhaan työntekijän suorituksen tai luoda kuvitteellisen mallin työntekijästä, joka toimii organisaation näkökulmasta täysitehoisesti. Tässä on huomioitava myös työssä onnistumisen edellytykset. Millaiseen suoritukseen paras työntekijä voisi yltää, jos onnistumisen edellytykset olisivat kunnossa?

Vaikka useimmat meistä kokevat tämän päivän työelämän varsin kuormittavaksi, tämä ei kuitenkaan juuri kerro työn tekemisen tehokkuudesta. Kyse on kahdesta eri asiasta. Työuupumuksen kourissa kamppaileva työntekijä kokee todennäköisesti työnsä erittäin kuormittavaksi, vaikkei hän organisaation näkökulmasta saisi juuri mitään aikaiseksi. Joskus kuormittuneen henkilön vaikutus organisaation tehokkuuteen kääntyy jopa negatiiviseksi.

Henkilökohtaiseen suoriutumiseen vaikuttavat monet eri tekijät. Tavoitteiden selkeys, ammattitaito, itsensä johtamisen taito, motivaatio ja lähijohtamisen laatu vaikuttavat ratkaisevasti suoriutumiseen. Työntekijöiden kapasiteetin käyttöastetta arvioitaessa kannattaa usein lähteä liikkeelle näistä asioista:

Sähläämisaste. Ensimmäiseksi kannattaa arvioida organisaation sähläämisastetta. Se tarkoittaa sitä, kuinka paljon työntekijän aikaa kuluu toimintaan, joka ei tuota mitään, mutta kuluttaa resursseja ja kuormittaa tekijäänsä. Vaikka sählääminen on usein seurausta tiimitoiminnan ongelmista, se ilmenee yksittäisen työntekijän työtehon alentumisena. Tutkimuksissa on todettu, että pahimmillaan melkein puolet työajasta valuu hukkaan. Myös oma kokemukseni vahvistaa nämä näkemykset. Esimerkiksi vain joka viides strategia toteutuu suunnitellulla tavalla, ja muutosten toteuttamisessa näyttää usein olevan ongelmia.

Työtaidot. Myös työtaidoissa on usein huomattavia puutteita. Työtä tehdään niin kovalla kiireellä, ettei edes kunnollisten työtaitojen opetteluun riitä aikaa. Erityisesti tietotekniikan käyttöosaaminen vaihtelee valtavasti. Vain harvat osaavat hyödyntää tehokkaasti tietojärjestelmiin rakennettuja hienoja ominaisuuksia, joiden tarkoituksena on säästää käyttäjien aikaa. Työ tulee kyllä tehdyksi, mutta onko työskentely tehokasta?

Tavoitteiden selkeys. Lähijohtaminen ja tavoitteiden selkeys kärsii huomattavasti siitä, ettei lähijohtajilla tahdo riittää aikaa laadukkaiden johtamispalveluiden tuottamiseen. Oman tutkimuksemme mukaan esihenkilöillä jää aikaa esimerkiksi tiimikokousten vetämiselle, kehityskeskusteluille, uusien työntekijöiden perehdyttämiselle tai työntekijöiden kannustamiselle ja motivoinnille keskimäärin vain neljä prosenttia työajasta. Tavoitteet jäävät usein epäselviksi, ja työn organisoinnissakin on usein toivomisen varaa. Myös esimerkiksi erilaisten projektien johtamiseen tarvittaisiin lisää osaamista.

Vuorovaikutus. Palaute ja ongelmat vuorovaikutuksessa korostuvat kaikissa henkilöstötutkimuksissa. Palautteen käyttö ohjauksen keinona on usein lapsen kengissä, ja toimivien vuorovaikutusympäristöjen kehittäminenkin vaatisi lisää huomiota.

Osaamisen kehittäminen. Osaamisen kehittäminen ja jakaminen on tärkeä osa kilpailukyvyn turvaamista nopeasti kehittyvässä maailmassa. Jo perehdyttämiseen liittyy usein puutteita, ja osaamisen systemaattinen kehittäminen on hämmästyttävän monissa organisaatioissa lähes kokonaan miettimättä.

Motivaatio. Motivaatio ja sen johtaminen ovat myös tärkeä osa henkilöstön työkyvyn ylläpitämistä. Ihmisen motivaatio ei ole vakio, vaan vaihtelee päivittäin ja jopa päivien sisällä. Toki jokainen työntekijä vastaa oman perusmotivaationsa säilymisestä. Tässä on pohjimmiltaan kyse siitä, että yrityksen tavoitteet ja toiminta mahdollistavat myös työntekijän omien tavoitteiden toteutumisen. Valmentavaan johtamisotteeseen kuuluu kuitenkin myös motivointityö: työntekijän onnistumisten jakaminen silloin kun menee lujaa ja toisaalta iskujen vaimentaminen silloin kun vastoinkäymisiä ilmaantuu.

Miten tehokkaasti organisaatiosi jäsenet toimivat tällä hetkellä yksilösuoritusten näkökulmasta?

Voit arvioida oman henkilöstösi voimavarojen käyttöastetta näiden väittämien avulla. Parhaan arvion saat, kun pohdit kysymyksiä yhdessä työntekijöiden kanssa.

Arvioi väitteitä asteikolla 1–5. 1 = eri mieltä, 5 = samaa mieltä.

• Henkilökohtaiset tavoitteet ovat selkeitä ja motivoivia.
• Organisaation yhteiset tavoitteet ovat selkeitä ja kannustavat yhteistyöhön.
• Työntekijät ymmärtävät, miten heidän työnsä liittyy suurempaan kokonaisuuteen.
• Työntekijät saavat riittävästi palautetta suoriutumisestaan.
• Ammatillinen osaaminen on kunnossa.
• Tietotekniikan ja muiden työvälineiden käyttöosaaminen on kunnossa.
• Asiakasnäkökulma ohjaa kaikkea tekemistä.
• Asiakaspalvelutaidot ovat huippuluokkaa.
• Työntekijät ovat erittäin motivoituneita.
• Työkuormitus on sopivalla tasolla tekijöiden kapasiteettiin verrattuna.

Mitä asioita parantamalla voisit helpoimmin tehostaa oman organisaatiosi toimintaa?

Mistä tehostaminen kannattaa aloittaa?

Tiimityö

Yli puolet suomalaisista kertoo tekevänsä työtään tiimissä. Yhä useampi työtehtävä vaatii saumatonta yhteistyötä muiden työntekijöiden kanssa, ja organisaatiot hakevat lisätehoja toimintaansa tiimityön kautta. Vai hakevatko tosissaan? Tiimityön johtaminen on nimittäin kovaa hommaa.

Jo seitsenhenkisen tiimin tehokas toiminta vaati 21 toimivaa yhteistyösuhdetta. Yhden ihmisen yhteistyökyvyttömyys laskee tiimin tehokkuutta 29 prosenttia. Lisäksi on huomioitava tunteiden tarttumisesta johtuva saastuttava vaikutus työilmapiiriin.

Organisaation kehittäminen huipputiimiksi vaatii jämäkkää johtamista, sinnikästä harjoittelua ja riittävästi aikaa. Usein tyydytään kuitenkin vain nimittämään jokin ryhmä tiimiksi, mutta muuten jatketaan entiseen malliin. Tällöin lopputuloksena ei ole tiimi vaan valetiimi, jonka tehokkuus on selvästi perinteistä esihenkilövetoista johtamismallia heikompi.

Mikä on oman organisaatiosi sisäisen yhteistyön kehitysaste tällä hetkellä?

Arvioi omaa organisaatiotasi asteikolla 1 = eri mieltä, 5 = samaa mieltä.

• Organisaation sisäinen yhteistyö toimii loistavasti.
• Tieto kulkee avoimesti henkilöltä toiselle.
• Työntekijät kokevat itsensä tiimisi jäseniksi.
• Yhteistyö perustuu selkeisiin pelisääntöihin ja toimintatapoihin.
• Sisäiset prosessinne toimivat moitteettomasti.
• Apua annetaan aktiivisesti ja sitä uskalletaan myös pyytää.
• Kaikki osallistuvat yhdessä toiminnan suunnitteluun.
• Kokouksenne ovat tehokkaita ja tuottoisia.
• Ryhmähenki on myönteinen ja kannustava.
• Ongelmat osataan ratkaista rakentavasti ja tehokkaasti.

Mitä asioita parantamalla voisit helpoimmin tehostaa oman organisaatiosi toimintaa?

Mistä tehostaminen kannattaa aloittaa?

Verkostoituminen

Verkostoituminen on päivän sana. Jos et tiedä tai osaa jotakin itse, niin on syytä tuntea joku, joka osaa, tai ainakin joku, joka tuntee jonkun, joka osaa. Tehokas verkostojen rakentaminen onkin tärkeä osa lähijohtajan, myyjän tai asiantuntijan työtä.

Verkostoitumista johdetaan ja verkostoja jaetaan kuitenkin hämmästyttävän vähän. Joskus asiantuntijat jopa varjelevat omia verkostojaan kollegoiltaan korostaakseen omaa asemaansa avainhenkilönä. Vain harvoissa organisaatioissa tehdään yhdessä verkostokarttoja sidosryhmistä ja niiden avainhenkilöistä.

Mikä on oman organisaatiosi verkostoitumisen kehitysaste tällä hetkellä?

Arvioi omaa organisaatiotasi asteikolla 1 = eri mieltä, 5 = samaa mieltä.

• Verkostoituminen on osa organisaation menestysstrategiaa.
• Verkostojen rakentaminen on aktiivista ja johdettua.
• Sisäinen verkostomme on riittävän kattava ja toimiva.
• Meillä on erinomaiset henkilösuhteet ulkoisiin verkostoihimme.
• Verkostoja hyödynnetään tehokkaasti.
• Olemme aktiivisesti mukana verkostojemme toiminnassa.
• Organisaation jäsenet jakavat verkostoja avoimesti keskenään.
• Verkostoituminen tuo selkeää lisätehoa toimintaamme.
• Arvioimme säännöllisesti omaa vaikutustamme verkostojemme muihin jäseniin.
• Kehitämme tiimimme toimintaa systemaattisesti.

Mitä asioita parantamalla voisit helpoimmin tehostaa oman organisaatiosi toimintaa?

Mistä tehostaminen kannattaa aloittaa?

Oman organisaation resurssien käyttöasteen nostaminen

Millaisilla keinoilla toiminnan tehokkuutta eli organisaation kapasiteetin käyttöastetta sitten voitaisiin parantaa?

Puhe työelämän merkittävästä lisätehostamisesta saattaa äkkiseltään tuntua hurjalta. Monet työntekijät ja lähijohtajat kokevat jo työskentelevänsä oman kapasiteettinsa äärirajoilla.

Tehokkuuden parantaminen ei kuitenkaan automaattisesti tarkoita työn kuormittavuuden lisäämistä. Mitä jos asioita tehtäisiinkin fiksummin? Työnteon tehokkuuden parantaminen voi tarkoittaa myös työtyytyväisyyden lisääntymistä. Harva haluaa tehdä työtä, jossa menestymisen edellytykset eivät ole kunnossa, ja jonka merkityskin saattaa olla kadoksissa.

Tehokkuuden parantaminen ei tarkoita työn kuormittavuuden lisäämistä.

Me Brikissä arvioimme, että jo pelkästään perusasioiden kuntoon laittamisella toiminnan tehokkuus voi nousta jopa useita kymmeniä prosentteja. Muodikkaan pintapuheen sijasta on keskityttävä peruspalikoiden kuntoon laittamiseen. Toimivien käytäntöjen tunnistaminen on tärkeää. Mitkä ovat ne vahvuudet, jotka ovat tuottaneet menestystä tähän mennessä? Voidaanko näitä asioita vahvistaa?

Tarvitaan myös rohkeutta puuttua huonoihin käytänteisiin. Monet käytänteet ovat alkujaan olleet hyödyllisiä, mutta maailman ja tilanteiden muututtua ne ovat muuttuneet toimintaa haittaaviksi. Esimerkiksi tiukka hierarkia oli aikoinaan tarpeen henkilöstön alhaisen koulutustason vuoksi, mutta nykyisin liian tiukka hierarkia on usein vuorovaikutusta ja innovaatioita estävä tekijä.

Tällä hetkellä on muodikasta puhua yrityskulttuurin (ja monien muidenkin asioiden) muotoilusta. Ajatus on erinomainen, jos sillä ymmärretään käyttäjänäkökulman nostamista kehittämisen keskiöön. Mutta kuka on yrityskulttuurissa se ”käyttäjä”, jonka näkökulmaa pitää selvittää? Eikö kyse ole yksittäisen työntekijän ja kokonaisten tiimien toimintaedellytysten huomioimisesta kehitystyön ytimessä?

Jos näin on, palataan nopeasti käytännön tekemisen tasolle hakemaan vastauksia kysymyksiin:

• Mitä työntekijät tarvitsevat voidakseen tehdä työnsä hyvin?
• Mitä työn pitää antaa tekijälleen, jotta se innostaa yrittämään parastaan?
• Millaisia onnistumisen edellytyksiä hyvin tehty työ vaatii esimerkiksi johtamiselta ja systeemeiltä?
• Mitkä ovat ne keskeisimmät onnistumisen esteet, jotka estävät koko kapasiteetin hyödyntämisen?

Artikkeli päivitetty 19.8.2022.

Jaa