Muutoksen johtaminen kuuluu lähijohtajan arkeen – Aiheuttaako muutosvastarinta päänvaivaa?

Aina kun muutos koskee ihmisiä, vastaan tulee sellaisia ilmiöitä kuin motivaatio, innostus, pelko, valtapyrkimykset, oman mukavuusalueen suojeleminen ja muutosvastarinta. Kyse on vaikeasti tunnistettavista ja ymmärrettävistä asioista. Muutoksen johtaminen vaatii taitoa.

Muutos on asioiden luonnollinen tila, jonka kanssa pitää oppia elämään. Et välttämättä pidä siitä, että asiaa täytyy lähteä muuttamaan juuri, kun se on tullut valmiiksi. Organisaatiot joutuvat kuitenkin jatkuvasti etsimään uusia tapoja, joilla tehostaa toimintaansa.

Koko ajan tapahtuu. Toimintaympäristömme on jatkuvassa muutostilassa, asiakkaiden tarpeet muuttuvat, kilpailijat kehittävät toimintaansa, maailmanlaajuinen pandemia tai sota pyöräyttää yllättäen kaiken tutun päälaelleen… Meidänkin on muututtava.

Muutoksen johtaminen kannattaa opetella kunnolla, eikä hankkeita ole järkeä pitää toimintaa haittaavina kiusankappaleina. Lähijohtajan tehtävänä on myös muistaa ja muistuttaa, että organisaation toiminnan kehittämiseen tähtäävä muutos ei ole, siihen sisältyvistä mahdollisista uhkista huolimatta, lähtökohtaisesti kielteinen asia.

Muutos on organisaation luonnollinen tila.

Teknisesti muutokset voivat hoitua nopeastikin. Mutta heti kun ihmiset astuvat mukaan kuvaan, siirrymme inhimillisten muutosprosessien alueelle, jotka koetaan yleisesti teknisiä muutoshankkeita vaativammiksi.

Henkilöstön johtaminen muutokseen on haastavaa, sillä vaikka työntekijät periaatteessa ymmärtäisivätkin muutostarpeet, uudistuksiin suhtaudutaan silti usein uhkana. Syntyy ahdistusta, ja hyvinvointi työssä heikkenee. Muutoshankkeiden aiheuttamat pelot ovat toki osittain aiheellisia, sillä toisinaan muutos voi tarkoittaa irtisanomista tai työolojen heikentymistä.

Muutos ei kuitenkaan sinällään ole kielteinen ilmiö. Huonosti johdetut muutoshankkeet sitä vastoin ovat. Ne aiheuttavat organisaatiossa runsaasti hämmennystä, sähläystä ja tehottomuutta, mikä heikentää henkilöstön suorituskykyä, motivaatiota ja työhyvinvointia. Tehokas muutoksen johtaminen vaatiikin paljon.

Yksi tärkeimmistä opeista on, ettei kyse ole vain yksittäisistä muutoshankkeista, joiden jälkeen palataan normaaliin päiväjärjestykseen, vaan muutos on organisaation luonnollinen tila.

Muutosprosessin eteneminen

Jotta muutoksen johtaminen olisi tehokasta, lähijohtajan on ymmärrettävä, kuinka muutos etenee yksilössä ja ryhmässä.

Muutos lähtee liikkeelle muutosimpulssista, joka voi olla joko sisäinen muutostarve tai toimintaympäristön tuottama muutosvaatimus.

Kun henkilö tai ryhmä on tiedostanut muutostarpeen tai -vaatimuksen, alkaa muutoksen hahmottamisen, työstämisen ja ymmärtämisen prosessi. Se etenee usein näiden vaiheiden kautta:

Muutoksen kieltäminen. Muutoksen käsittelyn alkuvaiheessa voit pyrkiä kieltämään muutoksen tarpeen, koska muutos aiheuttaa epävarmuutta ja haastaa pinttyneitä ajattelu- ja toimintatapojasi, joista et halua luopua. Moni organisaatio on ajautunut ongelmiin muutostarpeen kieltämisen vuoksi.

Muutoksen tiedostaminen. Vanhat ajatuksesi ja toimintatapasi ovat uhattuina. Mieli pyrkii vahvistamaan kokemiasi uhkia. Tässä vaiheessa saatat liittää muutoksiin myös sellaisia uhkatekijöitä, joita ei oikeasti ole olemassa.

Muutoksen merkityksen vähättely. Kun muutoksen kieltäminen ei auta, vaan muutoksen ensimmäiset merkit alkavat näkyä päivittäisessä toiminnassa, pyrit ehkä vähättelemään muutoksen merkitystä. Tämä johtuu siitä, että organisaatio toimii usein tehokkaasti vielä siinä vaiheessa, kun hiljaiset signaalit muutoksesta ilmenevät. Vaatii rohkeutta lähteä muuttamaan toimivaa strategiaa siinä vaiheessa, kun et vielä tiedä muutostarpeesta ja muutoksen mahdollisista seurauksista kovin paljon.

Suuttuminen tai lamaantuminen. Kun huomaat, että muutos on väistämätön, seuraa usein suuttumusta tai lamaantumista. Tämä on merkki siitä, että olet alkanut työstää muutosta tunnetasolla. Suuttuminen voi kertoa siitä, että ponnistelet tosissasi muutoksen ymmärtämiseksi. Lamaantuminen kertoo siitä, että muutosenergiasi on jostain syystä, toivottavasti tilapäisesti, matala.

Rauhoittuminen. Rauhoittuminen tapahtuu siinä vaiheessa, kun ymmärrät, ettet voi paeta muutosta. Vähitellen vastarinta heikkenee ja olet valmis etenemään muutosprosessissa.

Informaation keruu ja työstäminen. Tämä tarkoittaa muutosta ja sen perusteita koskevan informaation keräämistä ja tulkintaa. Informaation kerääminen ja käsittely tapahtuvat todennäköisesti sekä tietoisella tasolla että alitajuisesti.

Muutoksen vaikutusten arviointi. Kun muutoksen luonne on hahmottunut, alkaa muutoksen vaikutusten arviointi.

• Miten muutos vaikuttaa omaan asemaasi ja toimintaasi?
• Miten muutos vaikuttaa omaan ja koko tiimisi toimintaan?
• Miten tiimin käy, saadaanko jatkossa riittävästi resursseja vai aiheuttaako muutos tarvetta vähentää tiimin jäsenmäärää?
• Miten muutos vaikuttaa motivaatiotekijöihin, palkkaan, statukseen sekä mahdollisuuteen edetä uralla?
• Miten muutos vaikuttaa mahdollisuuteen kokea työnsä tärkeäksi?
• Miten muutos vaikuttaa mahdollisuuteen pärjätä työssä?
• Miten muutos vaikuttaa mahdollisuuteen kehittyä?
• Miten muutos vaikuttaa mahdollisuuteen kuulua hyvään porukkaan?
• Miten muutos vaikuttaa oman työn hallintaan?
• Miten muutos vaikuttaa mahdollisuuteen selviytyä uudessa tilanteessa ja uusissa tehtävissä?

Muutoksen johtaminen ja muutosvastarinta

Muutoksen käsittely vie aikaa ja vaatii runsaasti psyykkistä työtä. Se kuluttaa toimintaenergiaasi, joka on rajallinen voimavara.

Kun muutosta on riittävästi käsitelty, seuraa päätöksenteko. Muutokseen joko sitoudutaan tai sitä vastustetaan. Vastustus voi olla aktiivista tai piilevää, jolloin ei valiteta ääneen, mutta muutoksen eteenkään ei tehdä enempää kuin on pakko. Aktiivinen muutosvastarinta voi johtaa irtisanoutumiseen tai erilaisiin tekoihin, joilla muutosta pyritään torjumaan vielä senkin jälkeen, kun päätös on tehty.

Eräs aktiivisen muutosvastarinnan ilmentymä on erilaisten juorujen ja kauhutarinoiden kuiskailu. Supisija pyrkii heikentämään muiden työntekijöiden muutosenergiaa. Jos tällainen käytös sallitaan päätöksenteon jälkeen, yksinäinenkin vastarannan tallaaja voi saada aikaan paljon vahinkoa. Hän aiheuttaa sekaannusta ja epävarmuutta sekä heikentää muiden tiimin jäsenten motivaatiota.

Voimakas muutosvastarinta on usein merkki siitä, että muutoksen työstäminen ja ymmärtäminen on vielä kesken. Asiansa osaava lähijohtaja ei tuomitse muutosvastarintaa ja sitä kokevia työntekijöitä, vaan miettii keinoja, joilla voisi tukea muutoksen työstämistä.

Ihmiset muuttuvat eri tahtiin. Lähijohtajan tulee auttaa myös muutosvauhdiltaan hitaampia työntekijöitä voittamaan oma muutosvastarintansa innostamalla ja kannustamalla.

Muutosvastarinta on usein työhönsä vahvasti sitoutuneen henkilön ominaisuus. On hyödyllistä, että joku organisaatiossa pohtii myös toiminnan jatkuvuuden ja työyhteisön koheesion näkökulmia, vaikka muutoksen johtaminen ja muutoksen toteutuminen näyttäisivätkin pohdintojen vuoksi hidastuvan.

Muutosvastarinta on ihmisen luonnollinen tapa suhtautua uusiin asioihin. Se on eräänlainen terveen ihmisen merkki. Jos vastustus kuitenkin jatkuu esimerkiksi henkilökohtaisista syistä, senkin jälkeen kun tiimi on päätöksensä tehnyt, on jokaisella tiimin jäsenellä oikeus puuttua asiaan. Lähijohtajan vastuulla on ratkaista asia jämäkällä johtamisella.

Järkevä lähijohtaja käyttää paljon aikaa organisaationsa ohjaamiseen muutoksen läpi. Hän tietää yleensä asemansa vuoksi muutoksesta, sen lähtökohdista ja perusteista tiimiläisiään enemmän.

Fiksu lähijohtaja tuntee myös organisaationsa strategian ja osaa yhdistää muutoshankkeen strategiseen viitekehykseen. Näin hänellä on muutoshankkeelle looginen perustelu.

Muutoksen johtaminen muutosvastarintaa työstämällä

Muutosvastarinnan työstäminen on normaali osa lähijohtajan työtä. Miten se sitten onnistuu?

Lähijohtajan ja työntekijän välinen aito vuorovaikutus kulminoituu tässäkin asiassa. Lähtökohtaisesti kyse on siitä, että lähijohtaja auttaa työntekijöitä ymmärtämään muutostarvetta, tehtyjä päätöksiä ja niiden perusteluja.

Muutoshankkeet ja niiden perustelut jäävät usein pelkästään organisaation strategisen tason asioiksi. Olisi kuitenkin hyvä muistaa, että jokainen työntekijä on liittynyt organisaatioon omien tavoitteidensa täyttämiseksi. Hänen on kyettävä ymmärtämään, mitä muutos tarkoittaa hänen oman asemansa ja tavoitteidensa kannalta.

Tärkeää on myös pohtia, miten muutos vaikuttaa koko työyhteisöön. Työntekijät eivät voi sitoutua muutokseen täydellä kapasiteetilla ennen kuin nämä pohdinnat on käyty loppuun.

Kun koko tiimi käsittelee muutosta yhdessä, muutoksen ja sen perusteluiden ymmärtäminen sekä vaikutusten arviointi helpottuvat. Erilaiset näkökulmat ja tiimiäly auttavat monimutkaisten asioiden hahmottamista.

Tiimissä on myös mahdollisuus käsitellä muutoksen aiheuttamia tunteita; innostua muiden innostuksesta ja lievittää pelkoja. Jos saa jakaa ajatuksiaan muiden kanssa luottamuksellisessa ilmapiirissä oman vastarinnan työstäminen helpottuu.

Luottamuksen vahvistaminen

Kun lähijohtajan ja työntekijän välinen luottamus on kunnossa, myös muutoksen johtaminen helpottuu. Vuorovaikutus on aidompaa ja hankaliakin asioita on helpompi käsitellä.

Työturvallisuuskeskuksen opas antaa vinkkejä luottamuksen rakentamiseen lähijohtajille, joille muutoksen johtaminen on ajankohtaista (eli kaikille):

• Sanat ja teot vastaavat toisiaan
• Suunnitelmat ja tavoitteet ovat realistisia
• Lupaa vain sellaisia asioita, jotka voit toteuttaa
• Tiedota mahdollisista muutoksista heti ja perustele ne
• Huolehdi perehdyttämisestä ja opastuksesta
• Kehitä tiedonkulkua, kokouskäytäntöjä ja mahdollista aito vaikuttaminen
• Anna palautetta usein
• Tartu ongelmiin ajoissa
• Pyri neuvotteluissa tilanteeseen, jossa osapuolet kokevat onnistumisia
• Vaali myös niiden etuja, jotka eivät ole paikalla
• Uskalla tehdä päätöksiä, vaikka ne eivät aina miellyttäisikään kaikkia
• Myönnä virheesi

Motivoiva muutoksen johtaminen

Hyvä muutoksen johtaminen on myös motivoimista. Työntekijät tuskin innostuvat muutoshankkeista pelkästään työnantajan näkökulmasta esitettyjen perusteluiden vuoksi.

Muutoksen hyväksymisen kannalta on tärkeää käsitellä myös seuraavia kysymyksiä:

• Mitä muutos tarkoittaa työyhteisölle ja sen jäsenille?
• Miksi muutos on tarpeellinen tai välttämätön?
• Mitä hyvää muutoksesta seuraa tiimille tai tiimin jäsenille? Tämä näkökulma jää usein käsittelemättä. Tiimin jäsenet tietävät kyllä spontaanisti, mitä uhkia muutos tuo tullessaan. Joku elämäänsä pettynyt jaksaa myös muistuttaa aiemmista epäonnistuneista muutoshankkeista. Tämän vuoksi lähijohtajan on muistutettava niistä myönteisistä vaikutuksista, joita muutoksella tavoitellaan.
• Miten lähijohtaja, tukipalvelut ja työyhteisö tukevat työntekijöitä muutoksen tuomien uusien haasteiden voittamisessa? Kun esimerkiksi uusi tietojärjestelmä otetaan käyttöön, kannattaa myös puhua siitä, kuinka se aiotaan ottaa käyttöön ja millaista tukea sen opetteluun on tarjolla. Jos organisaatio tai työtehtävät muuttuvat, järkevä lähijohtaja käyttää aikaa pohtiakseen yhdessä tiiminsä kanssa, kuinka muutos toteutetaan mahdollisimman kivuttomasti ja kuinka muutoksen aiheuttama sählääminen pysyy mahdollisimman vähäisenä. Tyhmintä, mitä lähijohtaja voi tässä vaiheessa tehdä, on jättää työntekijät yksin kipuilemaan oman epävarmuutensa ja vastaamattomien kysymystensä kanssa.

Muutos vaatii aina aikaa. Yleensä vielä kauan sen jälkeen, kun tekninen toteutus on saatu valmiiksi, muutos aiheuttaa sekaannusta ihmisten mielissä. Suurissa organisaatiomuutoksissa on kyse useiden vuosien mittaisista prosesseista. Uusien tapojen opettelussa rutiiniksi asti kuluu helposti kuukausia.

Muutoksen toteutumisen läpimenoaikaa voi lyhentää hyvällä perehdyttämisellä ja vahvalla tuella, mutta muutosnopeutta ei voi kasvattaa loputtomiin. Ihmisen ajattelun muutos vaatii aikaa ja energiaa.

Osaamisen kehittäminen auttaa

Osaamisen kehittäminen tukee muutosta. Jokaisen työyhteisön jäsenen pitäisi tuntea organisaation perustehtävä, päämäärä ja tavoitteet sekä ymmärtää oma roolinsa ja merkityksensä. Tämä ymmärrys ei synny ilman hyvää perehdyttämistä ja osaamisen kehittämistä.

Osaamisen kehittämisen taas pitäisi ennakoida organisaation tulevaisuutta. Pelkkä puutteiden täydentäminen on jo syttyneiden tulipalojen sammuttamista, eikä se riitä.

Oikeanlaista osaamisen kehittämistä pohdittaessa kannattaa miettiä esimerkiksi näitä kysymyksiä:

• Miksi työyhteisö on olemassa?
• Mitä työyhteisö haluaa saada aikaan?
• Miten se näkyy käytännön toiminnassa?
• Mitkä tekijät haittaavat tai häiritsevät perustehtävän toteuttamista?
• Millä tavoin työrauhaa ja tavoitteiden saavuttamista voidaan tukea?
• Ketkä ovat asiakkaitamme nyt ja tulevaisuudessa?
• Mitä he odottavat meiltä?
• Millaista osaamista meillä on?
• Millaista osaamista tarvitaan lisää?
• Miten sitä hankitaan?

Tasaisuuden tavoittelu vai jatkuva pieni muutos?

Koska muutos on pysyvä ilmiö, ei riitä, että jokainen muutoshanke on työntekijöille yksittäinen erityistilanne. Sen sijaan organisaatiot painottavat tällä hetkellä yhä enemmän jatkuvan muutostilan hallintaa ja kehittävät henkilöstönsä kykyä toimia jatkuvassa epävarmuuden ja päällekkäisten muutoshankkeiden tilassa.

Kyse on melkoisesta haasteesta, sillä ihmisen psyykessä näyttää olevan voimia, jotka ajavat meitä hahmottamaan maailman stabiilina. Ajattelemme mielellämme, että muuttumaton asioiden tila on normaalia ja erilaiset elämän varrella vastaan tulevat muutokset häiriötekijöitä.

Monissa myyntiorganisaatioissa muutoksen johtaminen on käännetty niin, että johto toteuttaa tietoisesti pieniä ja suurempia muutoksia. Tavoitteena on pitää myynti virkeänä ja estää liian pitkään jatkuneen tasaisen kehityksen aiheuttama leipääntyminen.

Samaa pohdintaa kannattaa hyödyntää myös asiantuntijaorganisaatioissa, joissa leipääntyminen samoihin työtehtäviin ja vastuisiin uhkaa sekä organisaation toimintakykyä että leipääntyneiden valeasiantuntijoiden työkykyä.

Samalla, kun muutoksen johtaminen ja organisaation muutosvalmiuden parantaminen ovat pinnalla jatkuvasti, on kuitenkin syytä varmistaa, että päivittäiset tavoitteet pysyvät mahdollisimman selkeinä. Mitä selkeämpiä päivittäiset tavoitteet kaiken muutoshälinän keskellä ovat, sitä vähemmän sekaannusta muutoksesta aiheutuu ja sitä vähemmän aikaa jää muutoshankkeen ja sen vaikutusten ihmettelyyn ja tuskailuun.

Miten muutosvastarinta voitetaan?

1. Johtamalla muutoksen ymmärtämis- ja hyväksymisprosessia aktiivisesti
2. Avoimella keskustelulla
3. Antamalla muutokselle aikaa
4. Innostamalla ja motivoimalla
5. Käsittelemällä muutoksen tuomia uusia mahdollisuuksia
6. Käsittelemällä epävarmuutta, pelkoja ja huhuja avoimesti ja rehellisesti
7. Varmistamalla, että päivittäiset tavoitteet pysyvät selkeinä ja konkreettisina myös muutoksen keskellä
8. Alkuvaiheen onnistumisilla
9. Hyödyntämällä ryhmädynamiikkaa

Artikkelia päivitetty 1.8.2022.

Jaa