Nyt tarvitaan suoraviivaista johtamista – ”On täysin hukkaan heitettyä miettiä, mitä tapahtuu vuoden päästä”
Organisaatioiden pitäisi unohtaa lukuisat eri strategiat ja keskittyä yhteen, uskoo Veli-Pekka Ääri.
Yritysten kannattaisi siirtyä numeroilla johtamisesta brändillä johtamiseen, sanoo Tokmannin markkinointi- ja viestintäjohtaja Veli-Pekka Ääri. Vaikka numeroilla johtamisella on Suomessa vahva jalansija, niillä johtaminen muuttuu hänen mukaansa yhä vaikeammaksi toimintaympäristössä, jossa muutos vain kiihtyy kiihtymistään.
”Tässä ajassa keskeistä on brändillä johtaminen. Brändin merkittävin kohderyhmä on yritys itse ja työntekijät, sen jälkeen asiakkaat ja markkina”, Ääri sanoo.
”Numerot ovat erittäin hyviä mittaamisessa, ja johtamiseen liittyy mittaaminen, mutta sen aika on vasta suorituksen jälkeen.”
Kun yritys siirtyy numeroilla johtamisesta brändillä johtamiseen, sen kannattaa keskittyä yhteen strategiaan, jota kaikki yrityksen toiminnat jalkauttavat – kilpailustrategiaan. Sitä ei Äären mukaan ole juuri hyödynnetty. Sen sijaan yrityksiltä löytyy kyllä brändi-, viestintä-, markkinointi- ja myyntistrategiaa.
”Nyt puhutaan koko ajan ketterästä kehittämisestä, organisaatioiden muuttumisesta hierarkkisesta ketterämmiksi ja tavoitteella johtamisesta. Kaikki nämä ovat sirpaleita megatrendistä”, Ääri sanoo.
”Johtamisen pitää muuttua paljon nopeammaksi, dynaamisemmaksi ja tunteisiin vaikuttavammiksi. Ei ole enää mahdollista pilkkoa sitä tällaisiin alistrategioihin. Jos pilkkoo, putoaa pelistä.”
Äären mukaan on turha tehdä vuosisuunnitelmia maailmassa, joka muuttuu vauhdilla jo yhdessä kvartaalissa.
”On täysin hukkaan heitettyä, jos nyt yritetään miettiä, mitä tapahtuu vuoden päästä.”
Yltiödynaaminen toimintaympäristö edellyttää Äären mukaan suoraviivaista johtamista. Hänen mielestään yrityksen strategia pitäisi voida kiteyttää yhteen visuaaliseen diaan, johon liittyy tunnesisältö.
”Ne yritykset, jotka pystyvät tekemään tämän, tulevat pärjäämään paremmin kuin toimialansa muut kilpailijat”, Ääri uskoo.
”Johtamisen pitää muuttua paljon nopeammaksi, dynaamisemmaksi ja tunteisiin vaikuttavammiksi.”
Tunne sisältyy myös yrityksen visioon ja missioon, kun ne tehdään brändikielellä ja brändi edellä.
”Silloin ne ovat nimenomaan johtamisen välineitä. Tunne ohjaa toimintaa, järki vain johtopäätöksiä”, Ääri sanoo.
”Tästä syystä numerot, jotka ovat yleensä johtopäätöksiä, ovat erinomaisia mittaamiseen, mutta kohtuullisen saamattomia ja tylsiä ihmisiin vaikuttamiseen eli johtamiseen.”
Brändi on enemmän kuin pelkkä kaupallinen merkki
Jotta brändillä johtamisesta tulisi organisaation toimintamalli, muutoksen täytyy lähteä aivan toiminnan ytimestä asti.
”Onnistuakseen tämä vaatii muutoksen, jossa brändi viedään, ei kulmahuoneisiin, vaan strategian ytimeen ylintä johtoa ja hallitusta myöten”, Ääri sanoo.
Se, että monet brändi-, markkinointi-, ja viestintätaustaiset ihmiset ovat nousseet yritysten hallituksiin, on hänen mielestään hyvä merkki.
”Se on hyvä alku silloin, kun he eivät mene pelkästään mainos edellä. Mainoksesta tässä ei ole kyse.”
Brändi pitäisi ymmärtää huomattavasti laajemmin kuin pelkkänä kaupallisena merkkinä. Ääri nostaa esiin Suomen vanhimman brändin – Suomen leijonan. Ruotsin itämaa sai ensimmäistä kertaa oman tunnuksen, kun Kustaa Vaasan arkkuun piirrettiin leijonavaakuna vuonna 1560. Vaakunassa on bränditarina: lännen etuvartio itää vastaan.
”Markkinoinnissa on kaksi selkeää linjaa. Strateginen linja liittyy brändillä johtamiseen, taktinen huomisen myynnin tekemiseen. Nämä liittyvät toisiinsa, mutta toimivat ihan eri tavoin. Kauppakorkeassa opetetaan vain taktista. Jotta strategisen markkinoinnin genrestä saisi kiinni, pitäisi lukea historiaa ja poliittista historiaa”, Ääri sanoo.
Strateginen markkinointi pohjaa oppinsa pitkälle katoliseen kirkkoon ja julkisen sektorin toimintamalleihin armeijaa myöten.
”Katolinen kirkko pyöritti Eurooppaa 1400-luvulta lähtien ennen Euroopan Unionia. Kirkot olivat keskeinen osa brändin rakentamista, brändilupauksena oli iankaikkinen elämä, AD:na toimi Michelangelo ja CRM-ohjelmana oli seitsemän pyhää sakramenttia kehdosta hautaan.”
Nykyisellä työnantajallaan Tokmannilla brändillä johtaminen on Äären mielestä onnistunut hyvin. Yrityksen brändin ydin on ylpeästi halpa, brändilupauksena ja ulkoisena tunnisteena on fiksun ostamisen puolesta. Tämä pitää sisällään sen, että myös Tokmannin täytyy ostavana organisaationa hankkia valikoimiinsa fiksuja, vastuullisesti tuotettuja tuotteita. Myös työntekijät tiedostavat tämän, ja se saa heidät innostumaan edustamansa organisaation toiminnasta.
”Tässä tapahtuu johtamista, jossa ei puhuta numeroista, vaan sellaisista asioista, jotka työntekijät kokevat tärkeiksi. Ne vaikuttavat konkreettisesti työnantajamielikuvaan ja työvoiman saatavuuteen.”
Luovuutta ei synny ilman luottamusta
Ääri aloitti Tokmannin markkinointi- ja viestintäjohtajana syksyllä 2021. Sitä ennen hän toimi pitkään viestinnästä, markkinoinnista ja digitaalisista palveluista vastaavana johtajana S-ryhmällä. Johtamiskokemusta on kertynyt myös esimerkiksi Elisalta ja mainostoimistoista.
Tärkeimpänä asiana työssään hän pitää luottamusta.
”Luottamus on luovuuden keskeisin raaka-aine. Luovuus taas on ainoa epäreilu kilpailuetu, joka yrityksillä on enää jäljellä. Kaiken muun voi korvata”, Ääri sanoo.
”Jos organisaatiossa ei ole luottamusta, kaikki, pomot mukaan lukien, toteuttavat vain munaamisen estostrategiaa. Silloin ei tapahdu muuta kuin vanhan viilaamista.”
Luottamuksen ja luovuuden ilmapiirissä sen sijaan uskalletaan heitellä ideoita, joista tulee onnistuessaan maailmanluokan tekemistä. Äärelle tämä on näyttäytynyt konkreettisesti neljänä Cannesin leijonana, kun S-ryhmän aikoina aluksi hulluilta tuntuneista ideoista syntyivät esimerkiksi juhannusyön livekuva Prisman hihnalta, halpuuttaminen ja Alepan korttelitoive.
”Sen enempää luottamus kuin luovuuskaan eivät rakennu hokemalla”, Ääri huomauttaa.
”Jos joku sanoo seitsemänä päivänä, että häneen voi luottaa, on viimeinen hetki laskea lusikat. Käytännössä luottamus syntyy siitä, että vietetään aikaa ja keskustellaan, opitaan tuntemaan toinen ja tekemään töitä yhdessä. Ei siihen ole mitään hokkuspokkusta.”
”Luottamus on luovuuden keskeisin raaka-aine.”
Lähijohtajan ja työntekijöiden välistä luottamusta kasvattaa Äären mukaan konkreettisesti esimerkiksi se, että kunnia annetaan sille, jolle se kuuluu.
”Sellaisista esihenkilöistä, jotka ottavat porukan tekemät jutut oman piikkiinsä, tulee hyvin nopeasti työnantajalle täysin tuottamattomia, tehottomia ja jopa erittäin kalliita.”
Lähijohtaminen on kuin pianonsoittoa
Äären mielestä esihenkilöitä on olemassa kolmenlaisia. Ensinnäkin on niitä, jotka estävät tiimiään onnistumasta – heihin kuuluvat juuri ne, jotka esittelevät muiden ideat ominaan. Toiseksi on niitä, joiden porukat onnistuvat esihenkilöstä huolimatta. Kolmanneksi on niitä, jotka auttavat tiimiään onnistumaan. Tällaisissa tapauksista joukkueesta tulee vahvempi kuin pelkkä yksilöidensä summa.
Lähijohtajan ei kuitenkaan kannata pelätä virheitä. Äärikin kertoo tehneensä niitä monta, mutta harvoin samoja virheitä uudelleen.
”Paras tapa välttää virheitä on lopettaa tekeminen. Sitäkään hyvin harva työnantaja toivoo”, hän sanoo.
Äärestä piti aikoinaan tulla ammattiupseeri. Niinpä armeijamaailma on tuttu, ja esimerkiksi sinne sijoittuvat teokset lähellä sydäntä. Esimerkiksi Väinö Linnan Tuntematon sotilas kuvaa hänen mielestään hyvin erilaisia ihmis- ja johtajatyyppejä: Koskela on juuri sen tyyppinen esihenkilö, joka pärjäisi myös muuttuvassa yritysmaailmassa. Hän on porukan keskellä ja osa joukkoa, mutta samalla kaikille on selvää, kuka viime kädessä päättää. Asemavaltuutuksensa taakse piiloutuvat upseerit taas eivät saa porukan arvostusta.
Ääri uskoo, että esihenkilötyössä onnistuminen riippuu osittain myös siitä, millaisia esihenkilökokemuksia omalle kohdalle on sattunut.
”Kyllähän johtaminen on myös osittain matkimista, vaikka ei ehkä tietoisesti”, hän sanoo.
”Omat kokemukseni ovat varmasti vaikuttaneet siihen, millainen esihenkilö nyt olen. Ja se, että olen saanut tehdä ja oppia virheistä; nähnyt, mikä toimii ja mikä ei.”
Ääri vertaa esihenkilötyötä pianonsoittoon ja vanhemmuuteen. Välillä siinä tarvitaan kolmea k:ta (käske, kontrolloi, korjaa), välillä taas kolmea i:tä (innostu, innosta, innovoi).
”Molemmat puolet pitää olla. Tiukkana johtamisena pidetty juttukin on erittäin tärkeä turvallisuuden kannalta. Turvallisuus taas on luottamuksen peruskomponentti. Jos esihenkilö on myös oikeudenmukainen ja tiukka, se luo turvallisuudentunteen, joka on ihan keskeinen hyvän lopputuloksen kannalta.”
