Itseohjautuvuus ei ole automaattinen avain menestykseen

Pienten lintujen muodostama parvi on konkreettinen esimerkki itseohjautuvuudesta luonnossa. Ulkopuolisen silmin näyttää siltä, että parvi on tarkkaan johdettu: Kun lähistölle tulee petolintu, jokainen lintu tietää mitä tekee. Parvella on hyvä strategia petolinnun väistelemiselle ja hämäämiselle.

Parveen kuuluvat yksilöt liikkuvat koordinoidusti ilman johtamista. Parvi pystyy tähän, koska jokaisella linnulla on päässään todella tarkat säännöt siitä, miten reagoi lähiympäristössä lentävien lintujen liikkeisiin. Linnun täytyy reagoida tietynlaisessa tilanteessa aina samalla tavalla. Jos se tekeekin toisin, se jää petolinnun kynsiin. Näin ne yksilöt, jotka eivät noudata sääntöjä, karsiutuvat pois.

Myös itseohjautuvassa asiantuntijaorganisaatiossa itseohjautuvuus on todella kurinalaista ja järjestelmällistä toimintaa, mutta kurinalaisuus ja järjestelmällisyys eivät ole lähtöisin mistään valvovasta toimijasta. Ne tulevat siitä, että kaikki organisaatiossa uskovat ja luottavat yhteiseen toimintatapaan. Tämä asettaa paljon painoarvoa yksilön itsensä johtamisen taidoille. Jokaisen täytyy osata toimia niin, ettei polta itseään loppuun, ja kertoa avoimesti, jos tarvitsee apua.

Myös luottamus on keskeinen palikka itseohjautuvassa organisaatiossa: jokaisen täytyy voida luottaa siihen, että myös muut toimivat yhteisten sääntöjen mukaan. Jos luottamus alkaa rakoilla, itseohjautuvuuden perusta putoaa pois.

Itseohjautuvuus vaatii paljon läpinäkyvyyttä niin työltä, prosesseilta kuin yksilöiltäkin. Työn itsensä tarkasteluun on tärkeää käyttää aikaa. Itseohjautuvan organisaation toiminta vaatii paljon enemmän yhteiselle ajattelulle varattua aikaa kuin perinteinen esimiesvetoinen organisaatio.

Klassista ajattelua edustavan esimiesvetoisen organisaation taustalla on ajatus siitä, että muutama henkilö tietää, mitä täytyy tehdä ja miten. Muut keskittyvät omaan työhönsä ja yläpuolelta tulevien suunnitelmien toteuttamiseen.

Itseohjautuvassa organisaatiossa paras tapa toimia pyritään löytämään yhdessä. Organisaatio yhdessä pyrkii jatkuvasti ymmärtämään työtä ja löytämään hyvät tavat sen tekemiseen. On keskeistä hyväksyä, että tavoitteet voi saavuttaa monella tapaa – kaksi täysin erilaista tapaa voivat olla yhtä hyviä.

Älä mene trendi edellä

Itseohjautuvuutta ei voi suositella kaikille organisaatioille. Se ei ole mikään automaattinen avain menestykseen. Muutos esimiesvetoisesta organisaatiosta itseohjautuvaksi voi yksilön kannalta pahimmillaan olla erittäin dramaattinen – ihminen ei välttämättä persoonallisuudeltaan edes sovellu itseohjautuvuuteen. Itseohjautuvuudessa on paljon eri tasoja. Yksi sen ilmentymä on esimerkiksi tiimiorganisaatio, jossa tiimit ovat itseohjautuvia, mutta niiden ympärillä voi olla vahvastikin hierarkkinen organisaatio. Lintuparven kaltainen puhdas itseohjautumisen idea ei edes olisi Suomessa työlainsäädännön vuoksi mahdollinen. Suurin osa organisaatioista onkin jossain ääripäiden välissä.

Rakenteita itsessään ei kannata pelätä: Ihmiset löytävät luontaisesti oman paikkansa neuvottelupöydän äärestä. Kun joku on ottanut muutamasta projektista vastuun, hän saa herkästi vastuun jatkossakin. Täysin itseohjautuva organisaatio lähtisi mahdollisesti jokaiseen uuteen projektiin aivan puhtaalta pöydältä – ellei sitten itseohjautuessaan törmää itseohjautuvuutta toimintaan tuottaviin rakenteisiin.

Ihminen ei välttämättä persoonallisuudeltaan edes sovellu itseohjautuvuuteen.

Itseohjautuvuuteen liittyy muutama keskeinen haaste. Yksi suurimmista on se, että mennään malli edellä: Kun jostain mallista tulee trendikäs, se halutaan ottaa käyttöön siksi, että muillakin on se käytöstä. Yksi esimerkki tästä on Scaled Agile Framework (SAFe). Se on käytännössä Agile-sanoihin piilotettu jäykkä vesiputoushierarkia, joka kehitettiin alun perin ohjelmistokehitysalalle tarkoitetusta Agile-ajattelusta. Kaikki haluavat olla Agile, koska muutkin ovat. Tällöin ei kuitenkaan mietitä perusteluja sille, miksi malli kannattaisi ottaa käyttöön juuri meillä, ja mitä me haluaisimme sillä saavuttaa.

Itseohjautuvuus voi ajaa uupumukseen

Työntekijän näkökulmasta keskeinen haaste on yksilön vastuu. Siitä syntyy helposti ajatus, jonka mukaan on lähtökohtaisesti työntekijän oma vika, jos hän ei suoriudu tai viihdy työssään. Organisaatiossa tämä ei kuitenkaan koskaan ole kenenkään oma vika. Itseohjautuvuudessa painotetaan herkästi sitä, että yksilöllä olisi rajattomat mahdollisuudet tehdä työstään juuri sellainen kuin haluaa. Tämä ei pidä paikkaansa, sillä organisaatiossa yksilö on aina riippuvainen muista. Työhön kuuluu neuvottelua sekä vallan ja vastuiden jakamista. Jotta yksilö pystyy onnistumaan työssään, hän tarvitsee muita ihmisiä. Onnistumiset tai epäonnistumiset eivät koskaan ole vain yksilön omaa ansiota tai syytä, vaan vastuu on loppujen lopuksi aina organisaation ja lähtökohtaisesti johtamisen – kuinka hajautettua tahansa se nyt onkaan.

Koska kuitenkin ajatellaan syyn löytyvän peilistä, ihmiset eivät uskalla kertoa, jos eivät jaksa. Kuitenkin jo työlainsäädännönkin näkökulmasta vastuu työntekijöiden jaksamisesta huolehtimisesta on esimiehellä, eikä sitä voi ulkoistaa työntekijöille itselleen.

Työlainsäädäntö asettaa tietyt raamit sille, kuinka vastuu ja valta itseohjautuvassa organisaatiossa jakautuvat. Tarkasti rajoja on kuitenkin todella vaikea määrittää etukäteen. Itseohjautuvuudessa perusideana onkin, että organisoitumista tapahtuu koko ajan ja rajat löydetään yhdessä. Jos rajat määritellään tiukasti etukäteen, organisaatio ei ole enää itseohjautuva.

Keskustelua siitä, missä rajat kulkevat, pitää päivittää. Kuinka hyvin työnjako palvelee tiimiä, johtoa ja sidosryhmiä? Millä tasolla päätöksiä pitäisi tehdä tiimissä? Milloin tiiminvetäjän pitää kysyä esimiehen mielipidettä ja milloin hän saa tehdä päätöksiä itse? Mistä asioista hänen täytyy pitää esimies kartalla? Milloin esimies päättää asioista? Milloin kaikki päättävät asioista yhdessä?

Perinteisestä esimiesvetoisesta mallista siirtyminen itseohjautuvampaan malliin vaatii ylimmältä johdolta erityisen jämäkkää johtamista, vaikka äkkiseltään voisi kuvitella asian olevan päinvastoin. Johdolla täytyy olla vahva näkemys siitä, miksi muutokseen ryhdytään ja miksi se parantaa asioita. Johdolla pitää olla tunnetasollakin vankkumaton usko siihen, että tämä muutos tehdään. Sen täytyy mennä muutosta kohti omaa esimerkkiä näyttämällä.

Kaikkea ei kannata muuttaa kerralla

Karelia-ammattikorkeakoulussa muutos itseohjautuvuuden suuntaan aloitettiin pilotilla, mikä oli hyvä. Kaikkea ei kannata lähteä muuttamaan kerralla.

Pilottivaiheessa oli kolme tiimiä, joista jokaiselle tuli Brikiltä oma valmentaja. Valmennukseen kuului useita tapaamisia, joista suurin osa oli koronan vuoksi etänä. Valmennuksessa käytiin ensin yhdessä läpi tiimin perusrakenne. Tiimillä pitää olla käsitys siitä, miksi se on olemassa, millaisia ihmisiä siihen kuuluu, mihin tiimitoiminnalla pyritään, mikä tiiminvetäjän rooli on ja mikä esimiehen rooli on. Aloimme purkaa näitä asioita aivan käytännön tasolla, vähän kerrallaan syvemmälle mennen.

Tiimit tekevät keskenään erilaisia töitä, ja rakenne muodostui jokaisessa erilaiseksi. Valmennuksessa muotoiltiin yhdessä käytänteitä, joita tiimit lähtivät toteuttamaan. Jollekin tiimille tehtiin esimerkiksi vuosikello, toiselle rakennettiin tarkempia palaverikäytänteitä. Kaikissa otettiin käyttöön tehtävienhallintatyökalu, jonka avulla työ muuttuu läpinäkyvämmäksi.

Valmennuksissa keskityttiin vahvasti siihen, kuinka nykytilasta päästään tavoitetilaan. Kun jotain halutaan muuttaa, täytyy määritellä tarkasti, mitä nykytila (a) ja tavoitetila (b) ovat. Mitä pitäisi muuttaa ensimmäisenä, kun halutaan päästä lähemmäs b:tä? Mitä seuraavaksi? Jokainen tiimi sai muodostettua hyvin konkreettisen ja niille räätälöidyn tavan toimia yhdessä sekä sidosryhmien kanssa.

Jaa