Johta­misen ja esimiestyön erikoi­sam­mat­ti­lehti
esimiesvalmennus

Miksi esimiehiä kannattaa kouluttaa – ja kuinka tunnistaa laadukas esimiesvalmennus?

Vai kannattaako esimiehiä kouluttaa? Mitä kouluttamisen laiminlyömisestä seuraa? Entä miksi moni esimiesvalmennus tuntuu jäävän turhaksi?

Laadukas esimiesvalmennus näkyy koko organisaation tuloksessa, mutta silti monet organisaatiot jättävät esimiehensä kouluttamatta jopa kokonaan.

Samalla henkilöstön perehdyttämiseen kiinnitetään yhä enemmän huomiota. Yleisesti ymmärretään, että mitä paremmin uusi työntekijä perehdytetään paitsi omiin työtehtäviinsä, myös laajemmin organisaation toimintatapoihin ja kulttuuriin, sen nopeammin hän alkaa toimia täysitehoisesti ja sen vahvemmin hän sitoutuu työpaikkaansa. Myös henkilöstön jatkuvan oppimisen tarpeesta puhutaan tällä hetkellä paljon.

Kun kyseessä on esimiesvalmennus, tilanne näyttää kuitenkin usein hyvin erilaiselta. Esimerkiksi IBM:n vuonna 2016 tekemän tutkimuksen mukaan vain noin 20 prosenttia esimiehistä oli sitä mieltä, että johtamistaidot olivat heidän organisaatiossaan hyvällä tasolla.

Monet uudet esimiehet nimitetään tehtäväänsä ilman selkeää toimeksiantoa ja huolellista perehdyttämistä, jossa määritellään esimiehen tehtävät, vastuut sekä rooli työnantajan edustajana, ja jossa käydään huolellisesti läpi myös organisaation johtamiskulttuuri ja -järjestelmät. Eikä kokeneempiakaan esimiehiä yleensä kouluteta systemaattisesti. Esimerkiksi muutoshankkeiden konsultointiin erikoistuneen Proscin Best Practices -raportin (2016) mukaan vain 37 prosenttia yrityksistä tarjosi esimiehilleen koulutusta johtamistaidoissa.

Vain 37 % yrityksistä tarjoaa johtamistaitojen koulutusta.

Vastaavan havainnon olemme tehneet myös suomalaisten organisaatioiden kohdalla. Esimiesten systemaattinen koulutus on satunnaista erityisesti pienissä ja keskisuurissa yrityksissä. Tyypillinen uuden esimiehen uran alku tarkoittaa edelleen usein hyppäämistä laiturin nokasta kylmään veteen, ilman sen kummempaa valmennusta. Siinä sitten uusi esimies yrittää parhaansa mukaan pysyä pinnalla ja henkilöstö pääsee vaivautuneena nauttimaan esimiehensä räpiköinnin seurauksista.

Miksi esimiesvalmennus sitten kannattaa?

Monet kansainväliset tutkimukset osoittavat, että ne yritykset, jotka kouluttavat esimiehiään systemaattisesti, tekevät jopa kymmeniä prosentteja parempaa tulosta kuin ne, jotka eivät panosta koulutukseen. Asiassa ei ole mitään kovin ihmeellistä, sillä uskoakseni useimmat myöntävät ainakin puheen tasolla, että taitavalla ja sitoutuneella lähijohtamisella on organisaation tulosta parantava vaikutus, oli kyse sitten strategian implementoinnista tai päivittäisten tehtävien koordinoinnista. Toki tälläkin hetkellä puhutaan taas paljon itseohjautuvista tiimeistä, ja ohjautuvathan tiimit toki itsestäänkin. Mutta mihin suuntaan? Varsinkin muutostilanteissa taitava esimiestyö nousee arvoon arvaamattomaan. Yhteisen suunnan varmistamisessa ja organisaation liikkeelle saamisessa esimiehet lunastavat paikkansa.

Jotta esimiesten osaamisen kehittämiseen panostettaisiin enemmän, on ymmärrettävä, mikä on ammattitaitoisen valmentavan esimiestyön rooli ja merkitys nykyaikaisessa organisaatiossa. Mielestäni esimiehen tärkein tehtävä on kertoa työntekijöilleen, miksi organisaatio on olemassa ja mitä yhdessä tavoitellaan. Esimiestyö on siis perusluonteeltaan muutoksen johtamista. Olipa kyse sitten laajempien muutosprojektien johtamisesta tai oman tiimin päivittäisen toiminnan kehittämisestä, oleellista on saada jonkinlaista kehitystä aikaan. En ole tavannut yhtään esimiestä, jolle olisi asetettu tavoitteeksi sen varmistaminen, ettei mikään vain muutu.

Oman arvioni mukaan ilman ammattitaitoista valmentavaa esimiestä toimiva tiimi pystyy enimmillään saavuttamaan noin 30 prosenttia siitä tehosta, mihin hyvin johdettu ja valmennettu tiimi voi päästä. Tätä ajatusta tukevat niin tutkimukset, joiden mukaan suomalaisten organisaatioiden keskimääräinen sähläämisprosentti vaihtelee 25–70 prosentin välillä, kuin ne saavutukset, joihin ammattitaitoisesti valmennettu tiimi tai joukkue voi parhaimmillaan yltää joukkueurheilun tai orkesterimusiikin saralla. Julkisuudessa esiintyy myös jatkuvasti kirjoituksia siitä, miten heikkolaatuinen johtaminen on keskeisenä syynä kokonaisten toimialojen työntekijöiden jaksamisongelmiin ja siitä aiheutuvaan työntekijäpulaan.

Mitä taitoja ammattimaisessa esimiestyössä tarvitaan?

Kuten jo edellä todettiin, nykyainainen esimiestyö on ennen kaikkea muutosjohtamista. Organisaatio jatkaa kyllä jopa vuosia vanhojen rutiinien toistamista ilman esimiestäkin, mutta kun tarvitaan toiminnan uudelleen suuntaamista, esimiestyön merkitys nousee esiin. Muutosjohtaminen vaatii erityistä ammattitaitoa. Voidakseen johtaa muutosta tehokkaasti esimiehen on ymmärrettävä riittävällä tasolla, miten muutoshanke kytkeytyy isompaan kuvaan ja osattava kuvata henkilöstölleen muutoshankkeen päämäärä, sisältö ja hankkeen perustelut. Kun tähän lisätään vielä projektivastaavan mittavat viestintä- ja raportointivastuut, on helppo ymmärtää ammattitaitoisen esimiestyön merkitys minkä tahansa muutoshankkeen onnistumisen kannalta. Muutosjohtamisen taitojen ei voida olettaa kehittyvän itsestään, vaan niitä on kehitettävä systemaattisesti. Lähiesimiesten muutosjohtamisen taitoihin kohdistuvatkin usein suurimmat osaamisen kehittämistarpeet.

Proscin tutkimuksessa selvitettiin keskijohdon merkitystä muutoshankkeen toteutuksessa. Tutkimukseen vastanneista 84 prosenttia arvioi keskijohdon vaikutuksen muutoshankkeiden onnistumiseen olevan joko äärimmäisen tärkeä tai erittäin tärkeä.

Esimiesten tehtävät muutoshankkeissa voidaan jakaa kuuteen ryhmään:

  • Kommunikaatio. Työntekijät kaipaavat lähiesimiehen kanssa käytävää keskustelua, jossa he voivat pohtia sitä, miten muutos vaikuttaa käytännön tasolla heidän työtehtäviinsä ja lähityöyhteisöön. Lisäksi esimiehelle lankeaa yleensä myös rooli toimia hubina, jonka kautta informaatiota virtaa eri suuntiin.
  • Muutoksen puolustaja. Muutoksen toteutuminen edellyttää, että esimies esittää ymmärrettävästi muutoshankkeen tavoitteet, sisällön, perusteet ja pitää keskustelussa mukana myös muutoshankkeen myönteiset seuraukset. Työntekijät eivät yleensä tarvitse muutostilanteessa apua muutoksen kielteisten seurausten tunnistamiseen. Jos esimies ei pidä muutoksen myönteisiä puolia mukana keskustelussa, hankkeesta muodostuva kuva muuttuu helposti yksipuolisen kielteiseksi.
  • Muutosvalmentaja ja fasilitoija. Muutos edellyttää uuden ajattelun ja uusien toimintatapojen oppimista. Parhaimmillaan esimies toimii muutosvalmentajana varmistaen, että jokainen työntekijä saa tarvitsemansa tuen uusien taitojen omaksumiseen. Muutosvalmentajan rooli vaatii myös erilaisten fasilitointimenetelmien hallintaa.
  • Tukihenkilö. Harva muutoshanke etenee ilman vastoinkäymisiä, ja kaikki muutoshankkeet sisältävät välillä sinnittelyvaiheita. Esimiehen tehtävänä on tällaisissa tilanteissa tukea työntekijöitään, vahvistaa motivaatiota ja vaimentaa pelkoja työntekijöiden kamppaillessa muutoshaasteiden tuottamien monenlaisten tunteiden kanssa.
  • Työn merkityksen kokemuksen vahvistaja. Muutos haastaa tutun ja turvallisen ja heikentää työn hallinnan tunnetta. Usein se haastaa myös kokemuksen oman työn (ja samalla oman itsensä) merkityksestä ja arvostuksesta uudessa tilanteessa. Eräs esimiehen kaikkein tärkeimmistä tehtävistä onkin pyrkiä huolehtimaan siitä, että jokainen tiimin jäsen voi myös muutostilanteessa kokea itsensä merkitykselliseksi ja arvostetuksi työyhteisön jäseneksi.

Proscin tutkimuksen mukaan esimiehille tuottaa eniten vaikeuksia toimia valmentajan ja muutosvastarinnan käsittelijän rooleissa. Tämä on sinällään ymmärrettävää, sillä valmentava johtaminen vaatii runsaasti aikaa ja osaamista, jota keskijohdolla ei useinkaan ole.

Oma tutkimuksemme (2020) kertoo, että esimiehillä on käytettävissä esimiestehtäviin keskimäärin vain noin 20 prosenttia työajasta. Muu aika kuluu henkilökohtaisten suoritustavoitteiden täyttämiseen esimerkiksi asiantuntijana, myyjänä tai asiakaspalvelussa. Kaksikymmentä prosenttia työajasta tarkoittaa yhtä päivää viikossa käytettäväksi esimiestyöhön. Tästäkin ajasta kuluu keskimäärin 70 prosenttia rutiininomaisiin työnjohtotehtäviin, kuten työvuorolistojen suunnitteluun, sijaisten hankkimiseen tai henkilöstöhallinnollisten rutiinien tekemiseen. Aikaa muutostilanteissa kriittisen tärkeälle valmentavalle johtamiselle jää esimiehiltä kokonaistyöajasta vain noin yhden tunnin verran viikossa.

Esimiesvalmennus laiminlyödään, koska esimiestyön arvoa ei nähdä

Esimiestyö ei tietenkään ole pelkästään muutoshankkeiden johtamista, vaan perinteisellä päivittäisellä työnjohtamisellakin on edelleen paikkansa. Työn organisointi, tehtävien koordinointi ja resurssien hankkiminen ovat esimiestyön arkipäivää, samoin kuin toiminnan asiakaslähtöisyyden ja taloudellisen kannattavuuden varmistaminen. Lisäksi esimiestä tarvitaan usein monenlaisten ristiriitojen ja ongelmien ratkaisemiseen. Tehtävää riittää tälläkin saralla.

Miten kansainväliset tutkimukset vertautuvat suomalaisten esimiesten toimintaan? Kokemuksemme mukaan myös suomalaisessa esimiestyössä on paljon kehittämisen varaa. Suurimpia kehityskohteita löytyy esimerkiksi:

  • Toiminnan ja muutoshankkeiden systemaattisessa suunnittelussa. (Miten paljon olet itse varannut kalenterissasi työaikaa oman tiimisi toiminnan suunnitteluun?)
  • Päämäärän kirkastamisessa, visiointikyvyssä ja henkilöstön sitouttamisessa yhteisten päämäärien tavoitteluun
  • Seurannassa ja palautteen antamisessa
  • Viestinnässä ja vuorovaikutuksessa
  • Muutoshankkeiden toteutuksen suunnittelussa, resursoinnissa ja aikataulutuksessa

Voidakseen hoitaa tehtävänsä hyvin esimieheltä vaaditaan monenlaista osaamista, kuten esimerkiksi strategisen ajattelun taitoa, kykyä asettaa tavoitteita itselleen ja henkilöstölleen, jämäkän johtamisen taitoa ja kykyä tehdä päätöksiä.  Lisäksi kehittyneet viestintä- ja vuorovaikutustaidot ovat välttämättömiä johtamistyössä.

Miksi esimiehiä ei sitten kouluteta systemaattisesti, ja miksi erityisesti ne esimiehet, jotka tarvitsisivat eniten koulutusta, loistavat koulutustilaisuuksissa poissaolollaan?

Perussyynä esimiesten koulutuksen laiminlyömiseen lienee se, ettei esimiestyön arvoa osata nähdä. Strategioiden oletetaan ilmeisesti toteutuvan itsestään, eikä esimiesten merkitykseen niiden implementoinnissa kiinnitetä kovin paljon huomiota. Tutkimustemme mukaan vain noin 20 prosenttia esimiehistä kertoo tuntevansa organisaationsa strategian niin hyvin, että kokee voivansa kuvata sen ymmärrettävästi henkilöstölleen. Esimiesten johtamistyötä ei myöskään määritellä ja seurata kovin tarkasti. Vain 49 prosenttia IBM:n tutkimuksen vastaajista kertoi yritystensä asettavan johtamiselle laadullisia tavoitteita ja seuraavan systemaattisesti esimiesten toimintaa.

Esimiesten liian kovat henkilökohtaiset suoritustavoitteet, esimerkiksi asiantuntoina, myyjinä tai projektityössä, rajoittavat tehokkaasti heidän mahdollisuuksiaan toimia oman tiiminsä valmentajina. Lähijohtaminen nähdään usein esimiehen oman suorittamisen ohella tapahtuvana lisätehtävänä, joka haittaa esimiehen ”oikeiden töiden” tekemistä. Liian monen uuden esimiehen saatesanat uuteen tehtävään ovat: ”Hoida vanhat hommasi niin kuin ennenkin, mutta katso vähän muiden perään .” Aika karu lähtökohta uudelle esimiehelle, mutta sama arvottomuuden tunne vaivaa myös monia kokeneempia esimiehiä, joiden työajasta valtaosa kuluu muiden kuin esimiestyöhön liittyvien tehtävien hoitamiseen. Ja kun esimiestyön merkitystä ei syvällisesti ymmärretä, myös esimiesvalmennus tuntuu turhalta panostukselta.

Toinen syy esimiesten koulutuksen laiminlyöntiin saattaa olla se, ettei oikein tiedosteta sitä, että esimiestyössä onnistuminen edellyttää erilaisia taitoja kuin esimerkiksi asiantuntijatyössä pärjääminen. Johtamistaidot eivät kehity itsestään, eikä parhaastakaan asiantuntijasta tule hyvää esimiestä ilman johtamistaitojen kehittämistä. Esimiestyössä kun ei riitä, että huolehtii pelkästään itsestään. Pitää saada myös muut antamaan parastaan. Tarvitaan kehittyneitä ihmisen johtamisen taitoja. Esimerkiksi ammattitaitoiseksi urheiluvalmentajaksi kehittyminen edellyttää useiden vuosien mittaisia valmennusopintoja.

Esimiesten koulutuksen laiminlyöntiin voi olla muitakin syitä, kuten se, ettei tarjolla ole riittävän laadukasta esimieskoulutusta. Syitä, miksi esimiesvalmennus ei tuota haluttuja vaikutuksia, ovat esimerkiksi:

  • Koulutus kytkeytyy heikosti organisaation strategiaan ja arvoihin.
  • Koulutusta ei kytketä kiinteästi esimiehen oman organisaation johtamiskäytänteisiin.
  • Ylintä johtoa ja esimiehiä koulutetaan toisistaan erillään, jolloin yhteistä näkemystä ja johtamiskäsitteistöä ei pääse syntymään.
  • Käytetyt koulutusmenetelmät eivät haasta tehokkaasti koulutettavien ajattelua, vaan jäävät liiaksi pintapuheen tasolle.
  • Koulutuksiin ei varata riittävästi resursseja ja aikaa. On vaikea nähdä, että esimerkiksi muutaman tunnin mittainen muutoskoulutus voisi yksin tuottaa kovin syvällisiä muutoksia koulutettavien henkilöiden ajattelutapoihin.
  • Koulutusten vaikuttavuutta ei seurata, jolloin voi syntyä pelkästään oletuksiin perustuvia näkemyksiä koulutusten laadusta.

Erityisesti monet kritisoivat koulutuksen teoreettisuutta ja sitä, ettei se tuota riittävästi osaamista käytännön johtamistilanteisiin. Tätä kritiikkiä kohdistuu runsaasti myös suomalaisten koulutusorganisaatioiden tarjontaan.

Kuinka tunnistaa laadukas esimiesvalmennus?

Suuri osa koulutuksen laatuun kohdistetusta kritiikistä onkin mielestäni aiheellista. Pelkästään jonkin johtamisteorian pänttääminen tai kouluttajan omien johtamiskokemusten kuvaus eivät yksin riitä tuottamaan laadukasta koulutussisältöä. Tarvitaan käytännönläheinen yhdistelmä molempia ja erityinen kiinnostus koulutuksen vaikuttavuuteen. McKinseyn tutkijat Pierre Gurdjian, Thomas Halbeisen ja Kevin Lane ovat pohtineet tarkemmin sitä, mitä pitäisi tehdä koulutusten laadun nostamiseksi. Heidän mukaansa korkealaatuinen esimiesvalmennus täyttää muun muassa seuraavat tunnusmerkit:

  1. Kontekstin huomioiminen. Liian monet koulutusohjelmat perustuvat oletukseen, että yksi sisältö sopii kaikille esimiehille riippumatta organisaation strategiasta, kulttuurista ja rakenteista. Kaikille esimiehille tarjotaan yhdenmukaista ”#esimiehen työkalupakkia” ja oletetaan myös, että jos henkilö on erinomainen johtaja yhdessä tilanteessa, hän onnistuu myös muissa tilanteissa. Tämä ei kuitenkaan McKinseyn tutkijoiden mukaan pidä paikkaansa, vaan jokainen esimies toimii omassa ainutlaatuisessa toimintaympäristössään, joka on huomioitava koulutusta suunniteltaessa.
  2. Mindsettien muuttamisen merkityksen ymmärtäminen. Esimiehenä kehittyminen edellyttää yleensä omien ajattelutapojen syvällistä haastamista. McKinseyn tutkijoiden mukaan kouluttajat haastavat kuitenkin yllättävän harvoin koulutettavien ajatuksia ja asenteita kunnolla, ja koulutuksissa ilmenee usein haluttomuutta tarkastella syvällisesti niitä juurisyitä, jotka johtavat olemassa oleviin asenteisiin ja käytänteisiin. Tyydytään enemmän puhumaan johtamisen työkaluista ja laittamaan laastaria haavan päälle.
  3. Koulutuksen vaikuttavuuden varmistaminen. Koulutuksen tulee suhtautua investointina. Tämä tarkoittaa sitä, että panostetulle rahalle ja ajalle on saatava sellainen vastine, joka selvästi ylittää koulutuksen aiheuttamat kokonaiskulut. Koulutuksen vaikuttavuuden arvioiminen edellyttää kuitenkin, että esimiesten johtamistaitoja seurataan systemaattisesti. Vasta tämän jälkeen oppimistuloksia voidaan arvioida luotettavasti. Esimiestyön laadun ja kehittymisen seurannan vähäisyys ei johdu siitä, etteikö johtamistaitoja ja niiden kehittymistä voisi arvioida luotettavasti. Kyse on enemmän johtamiskulttuurista ja riittämättömästä rohkeudesta haastaa esimiestyön laatua organisaatioissa.

Olemme Brikissä kouluttaneet niin uusia kuin kokeneempiakin esimiehiä 20 vuoden ajan. Koulutuksemme perustuu pitkäaikaiseen kokemukseen esimiestyöstä, laajaan johtamistyötä koskevaan akateemiseen tutkimukseen sekä 16 julkaistuun esimiestyötä käsittelevään tietokirjaan. Tarjoamme syvälliseen tietoon perustuvaa esimiesvalmennusta, jonka tehosta todistavat niin vuodesta toiseen jatkuvat huippusuositut uusien esimiesten koulutuksemme, kuin lukuisat organisaatiokohtaiset esimiesvalmennusohjelmamme.

jari-salminen
Jari Salminen
Yritysvalmentaja
Johta­mis­teh­tävien grand old man Jari on muutosjohtamisen pitkän linjan ammattilainen, jolla on laaja kokemus kymmenien muutoshankkeiden johtajana, tutkijana ja kirjailijana.
Lue lisää
Ilmoittaudu koulutukseen
uuden-esimiehen-kirja
Kirjat
Uuden esimiehen kirja – Tulevaisuuden johtajalle
Lue lisää
Aiheesta lisää
Onnistunut organisaatiomuutos
Kun organisaatio lähtee muutosmatkalle, kaikki matkan vaiheet kannattaa suunnitella huolella. Jos matkalle ryntää suin päin, jotain oleellista unohtuu varmasti.
Lue artikkeli
hyvä johtaminen
Hyvä johtaminen on tilannesidonnaista - Valmista menestysreseptiä ei ole
Lue artikkeli