Tasa-arvo on kaukana yritysjohdosta – ”Tilanne on suoraan sanottuna surkea”
Naisia on edelleen organisaatioiden ylimmässä johdossa paljon miehiä vähemmän, joten tasa-arvo on sieltä vielä kaukana. Yksi paikka vaikuttaa on piilevien ennakkoluulojen tunnistaminen jo rekrytointivaiheessa.
Työelämän sukupuolinen tasa-arvo on kyllä kehittynyt, mutta matkaa on yhä jäljellä.
Naisten osuus maailman työvoimasta on yli puolet, mutta kun katseet käännetään esimies- ja johtotehtäviin, osuus putoaa 25 prosenttiin. Yritysten ylimmässä johdossa naisia on vain noin 20 prosenttia. Luvut käyvät ilmi ManpowerGroupin kansainvälisestä tutkimuksesta.
Keskuskauppakamari on selvittänyt naisjohtajien määrää Suomessa. Vuoden 2019 selvityksen mukaan naisten osuus johtoryhmän jäsenistä oli suurissa pörssiyhtiöissä 23,5 prosenttia ja keskisuurissa yhtiöissä 26,7 prosenttia. Toimitusjohtajista naisia oli yhdeksän prosenttia. Naisten osuus yritysten ylimmästä johdosta on kasvanut selvästi viimeisten kymmenen vuoden aikana.
”Trendi on ihan oikea, mutta onhan tilanne näinkin tiedostavassa ajassa edelleen suoraan sanottuna surkea”, sanoo liiketoimintajohtaja Anne Koivusaari ManpowerGroupiin kuuluvasta johto- ja asiantuntijarekrytointeihin erikoistuneesta Experiksestä.
”Kun katsotaan suurennuslasilla esimerkiksi pörssiyhtiöiden johtoryhmiä, naisilla on hallussaan lähinnä henkilöstö-, markkinointi- ja viestintäjohdon tehtäviä. Esimerkiksi liiketoiminnan ja myynnin johdossa naisten osuus on kansainvälisesti seitsemän prosenttia.”
Tasa-arvo voi lisääntyä rekrytoinnin kautta
Koivusaaren mukaan vääristymään pitää päästä kiinni jo rekrytointivaiheessa. Ennakko-oletukset, usein tiedostamattomat, käyvät ilmi siitä, kuinka esimerkiksi ihannehakijan ominaisuuksia sanoitetaan.
Esimerkiksi henkilöstöhallinnon esimiestehtäviin haettaessa korostuvat naisellisiksi mielletyt ominaisuudet. Myyntitiimin johtoon taas etsitään usein henkilöä, jota kuvaillaan maskuliinisiksi mielletyillä termeillä. Todellisen kompetenssin ja osaamisen sijaan painottuvat esimerkiksi itseluottamus, karisma ja rohkea itseilmaisu. Ne kaikki ovat ominaisuuksia, jotka on perinteisesti liitetty johtajuuteen ja joiden uskotaan tuovan esiin tietynlaista aikaansaavuutta ja tehokkuutta. Etsinnässä on esimerkiksi rohkea ja vauhdikas ”kaveri”.
”Muutaman kerran olen tarkoituksellisesti hämmentänyt keskustelua kysymällä, kenen kaveria tässä haetaan vai onko kyseessä miespuolinen henkilö, johon kaveri sanana viittaa”, Koivusaari sanoo.
Asiakkaat perustelevat sanavalintojaan usein organisaation ominaisuuksilla: tulevan myyntijohtajan täytyy ilmentää tiettyjä maskuliinisia piirteitä, jotta hän voisi vetää yrityksen kokeneista konkareista koostuvaa myyntitiimiä.
”Tein aikoinani rekrytointia järjestöön, jonka toiminnanjohtaja sanoi, että hommaan pitää ottaa alfauros. Siinä vaiheessa provosoiduin itse aika lailla”, Koivusaari kertoo.
”Sain toimeksiannon ja hoidin sen. Hyviä hakijoita oli paljon ja lopulta tehtävään valittiin nuori nainen.”
Jo lainsäädäntö ottaa kantaa siihen, ettei ihannehakijaa voi speksata suoraan esimerkiksi jonkun ikäryhmän, sukupolven, sukupuolen tai kansallisuuden edustajaksi. Koivusaaren mukaan varsinkin kokematon rekrytoija voi kuitenkin lähteä asiakkaan puheeseen helposti mukaan.
”Tämäntyyppisen puheen tunnistaminen vaatii kykyä tunnistaa ensinnäkin omat piilevät ennakkoluulot tai virhelähteet.”
Kuka on ”hyvä tyyppi”?
Rekrytoija voi päästä eroon omista tiedostamattomistakin ennakkoluuloistaan ajatteluaan tarkastelemalla. Ensin kannattaa selvittää, mitkä asiat tyypillisimmin vinouttavat omaa ajattelua tehtäessä päätöstä siitä, kuka olisi paras hoitamaan tietyn tehtävän.
Vinoumat liittyvät Koivusaaren mukaan toki biologiseen sukupuoleen, mutta usein myös puheviestinnällisiin seikkoihin, kuten äänenkorkeuteen, puhenopeuteen, tauotukseen, rytmiin ja artikulaatioon. Esimerkiksi kovin nopeasti ja korkealta puhuva henkilö mielletään helposti vähän yksinkertaiseksi.
Rekrytointeihin pääsevät herkästi vaikuttamaan myös esimerkiksi hakijan sosiaalisessa mediassa jakamat sisällöt sekä ikä.
Koivusaari nostaa esiin myös hyvä tyyppi -ilmiön:
”Rekrytoinnissa haetaan aina hyvää tyyppiä, mutta mikä se on? Jos hakee osaajaa, mutta myös hyvää tyyppiä, olisi hyvä listata paperille, mitä silloin hakee”, hän sanoo.
”Minkä verran oma ikäni, kokemukseni minusta itsestäni, sukupolveni ja sen kautta tuleva ääni vaikuttavat? Millaisia olettamuksia tai arvoja lataan tähän henkilövalintaan?”
Rekrytointeihin pääsevät joskus vaikuttamaan myös sädekehäefektit, eli se, millaiseksi rekrytoija arvioi kandidaatin tämän ulkoisten ominaisuuksien mukaan. Onko hänessä ehkä jokin yksittäinen piirre, joka muistuttaa ihmisestä, josta rekrytoijalla on poikkeuksellisen hyvä tai huono muisto?
”Jos henkilössä on jokin miellyttävä piirre, kokematon haastattelija alkaa helposti kuljettaa häntä kohti toivottuja vastauksia.”
Kukaan ei ole vapaa ennakkoluuloista
Vaikeitakin kysymyksiä voi käsitellä asiakkaiden kanssa ilman pelkoa asiakassuhteen katkeamisesta, kun luottamus on kunnossa.
”Kun ollaan oikeasti strategisena partnerina ja miettimässä esimerkiksi sitä, miten monimuotoinen työyhteisö saisi parhaiten aikaan toivottuja tuloksia, asiakkaiden kanssa voidaan päästä mielenkiintoisiinkin sfääreihin”, Koivusaari sanoo.
”Mitä varhaisemmassa vaiheessa jo ennen varsinaisen rekrytoinnin käynnistämistä sudenkuopat on tunnistettu molemmin puolin, sitä paremmin koko homma etenee maaliin. Jos ajattelua lähdetään haastamaan vasta, kun ehdokkaat ovat jo kalkkiviivoilla, lopputulos on harvoin toivottu. Silloinkin, kun haluttaisiin saada aikaan muutosta vaikka johtajarekrytoinnilla, päädytään yleensä tekemään se kaikkein sovinnaisin ratkaisu.”
Tiedostamattomia ennakkoluuloja on Koivusaaren mukaan yhtä lailla miehillä kuin naisillakin. Hänen havaintonsa mukaan naiset tuntuvat kuitenkin olevan lähtökohtaisesti kiinnostuneempia oman ajattelunsa kehittämisestä ja maailmankuvan laventamisesta.
”Ei meistä kukaan ole täysin vapaa ennakkoluuloista. En usko, että täydelliseen objektiivisuuteen koskaan päästäänkään. Ihminen valitsee ihmisen”, hän sanoo.
”Keinoälyn hyödyntämistä rekrytoinnissa tutkitaan tällä hetkellä paljon. Sen avulla pystytään ehkä häivyttämään joitain ei-kompetenssiin liittyviä asioita pois. Subjektiivinen kosketus tulee kuitenkin aina, kun ihminen tekee ihmisen kanssa työtä, ja pitääkin tulla.”
Mutta tulevatko tiedostamattomat ennakkoluulot tyhjästä, vai onko nais- ja miesjohtajilla eroja?
”Kaikkien kompetenssien osalta erot ovat yksilöllisiä, eivätkä ne liity suoraan sukupuoleen”, Koivusaari sanoo.
Tutkimuksista on käynyt ilmi, että miehet, jotka eivät oikeastaan ole päteviä tehtäväänsä, ovat pitäneet johtajanpaikkojaan hallussa muiden kuin johtamiseen liittyvien kompetenssien ansiosta. Nämä liittyvät yleensä vakuuttavuuteen, itseluottamukseen, vauhdikkuuteen ja rohkeuteen, joita pidetään helposti toivottuina ominaisuuksina.
”On hassua, että todella monen naisen, jolla on nämä ominaisuudet, tie katkeaa jossain kohtaa rekryprosessia. Tämäntyyppisillä ominaisuuksilla varustettu nainen nähdään helposti liian pelottavana, rohkeana ja vaarallisena”, Koivusaari sanoo.
”Nämä ovat kärjistyksiä, mutta olen törmännyt tähän paljon. Minua itseäni on kohdeltu hyvin, mutta tätä on tullut vastaan paljon, kun olemme tavanneet isoja määriä ihmisiä eri toimialoilta.”
Mieluummin avoimuus
Koivusaari on toiminut erilaisissa esimiestehtävissä kymmenen vuotta. Liiketoimintajohtajana hän on ollut viisi vuotta. Henkilöstöpalvelualalle hän lähti 13 vuotta sitten tehtyään täydellisen uramuutoksen. Tätä ennen hän toimi musiikkiluokan opettajana.
Hän pitää itseään nöyränä, keskustelevana, valmentavana ja empaattisena johtajana, jota intohimo ajaa eteenpäin kunnianhimoa enemmän.
”Olen ikuinen optimisti ja sitä voi joskus pitää myös naiiviutena. Välillä olen aika kärsimätön. Olen aika nopea ja tahti voi olla muille välillä vähän liian kova”, Koivusaari kuvailee.
”Olen saanut palautetta siitä, että välitän. Myös tunteeni näkyvät ja olen miettinyt, onko se hyvä vai huono asia. Se on hyvä silloin, kun olen itse innostunut ja asioita pitää saada eteenpäin. Ehkä silloin pitäisi kuitenkin hieman filtteröidä, jos minulla on pieni huoli tai pelko päällä.”
Koivusaari kertoo valitsevansa aina mieluummin avoimuuden kuin asioiden päällä istumisen.
”Uskallan oikeasti avata itseäni persoonatasolla. Minulla ei ole mitään suojeltavaa.
Tasa-arvo toteutuu vielä
Vaikka Koivusaari on työnsä vuoksi paljon tekemisissä tasa-arvokysymysten ja piilosyrjinnän kanssa, omakohtaista kokemusta hänellä ei siitä urakehityksensä aikana ole ollut. Palvelun ostotilanteissa sitä kuitenkin tulee ajoittain vastaan.
”Tämä on klassinen tilanne: Nuori, innokas miesmyyjä tulee myymään palvelua. Jos otan myyntitiimistä palaveriin mukaan jonkun miespuolisen, niin miten helposti miesmyyjä kohdistaakaan puheen hänelle. Ei minulle, joka istun investointipäätöksen päällä”, Koivusaari kertoo.
”Tämäntyyppisiä myynti- ja neuvottelutilanteita on paljon. Saan myös näppylöitä, kun miesmyyjä myy palvelua jääkiekko- tai sotatermeillä.”
Koivusaaren mielestä tasa-arvoasioissa on kuitenkin tapahtunut edistystä hänen työuransa aikana.
”Fakta on se, että mitä tiedostavammin asioita katsoo, sitä enemmän tuntuu, että vauhtia voisi olla enemmänkin.”
Erään ManpowerGroupin kansainvälisen tutkimuksen mukaan y-sukupolvi, siis tällä hetkellä 24–34-vuotiaat, uskovat työmaailman olevan tasa-arvoinen vasta vuonna 2036.
”Toisaalta kehitys on hirveän hyvää. Toisaalta taas on paljon hyvin aggressiivisiakin vastaliikkeitä, jotka ajavat klassisen alfauroksen ympärille rakentuvaa vallan saareketta”, Koivusaari sanoo.
Hän kuitenkin uskoo, että tasa-arvoiseen työelämään vielä päästään.
”Tavoite on mahdollinen avoimen itsetutkiskelun sekä sopivan lempeän, rehellisen reflektion avulla, mutta myös rohkean keskustelun kautta. Jos minäkin kävisin keskustelua vain samanmielisten kanssa, tämä asia ei menisi eteenpäin”, Koivusaari sanoo.
”Olen saanut eniten irti niistä keskusteluista, joissa ollaan täysin eri mieltä ja aletaankin ymmärtää toisen pointtia. Sen sijaan, että kysyy miksi, kysyykin miksi ei, mikä estää ajattelemasta tätä henkilövalintaa vähän toisin?”
Johtajuudella on väliä
Organisaation ennakko-oletuksiin, tiedostettuihin tai tiedostamattomiin, syventyminen ja niiden purkaminen kannattaa. Koivusaaren mukaan ne organisaatiot, jotka ovat uskaltaneet avartaa näitä kysymyksiä, ovat huomanneet, että se onkin välttämätöntä parhaan mahdollisen toimintakyvyn takaamiseksi tulevaisuudessa.
”Näen, että näissä yrityksissä on isompaa innovaatiopotentiaalia, niiden työnantajamielikuvat ovat keskimäärin houkuttelevampia ja asiakkaat tyytyväisempiä. Työyhteisöt ovat terveitä”, hän sanoo.
”Nämä ovat valtavan merkittäviä kilpailuetuja missä tahansa markkinassa. Etenkin tällaisena aikana, kun ihmiset puhuvat keskenään entistä avoimemmin.”
Tällaisissa yrityksissä ei puhuta enää suvaitsemisesta tai hyväksynnästä, jossa heitellään armopaloja ”otetaan vähän naisia johtamaan näitä hommia” -tyyppisesti.
”Tämä on naisjohtajuuskysymystä paljon laajempi asia. Siinä ei ole esimerkiksi mitään järkeä, että meillä on paheneva it-osaajien vaje ja samalla ulkomaista työvoimaa ilman töitä. Puhumattakaan vajaatyökykyisistä, työelämään saapuvista tai sieltä poistuvista. Työnteon muodon joustoja pitäisi miettiä paljon enemmän.”
Rekrytoinnit ovat yksi paikka vaikuttaa. Koivusaaren mukaan asia kiteytyy kuitenkin johtamiseen laajemmin.
”Johtajuudella on väliä. Tämä ei ole mikään henkilöstöhallinnon harjoitus, jossa tehdään pakon sanelemana tasa-arvosuunnitelma kerran vuodessa. Joka ikisen johtajan toimitusjohtajasta alkaen tulee olla muutoksen esikuva, jotta viesti olisi näkyvä: olemme organisaatio, joka ei hyväksy minkäänlaista syrjintää minkään sekundäärisen ominaisuuden vuoksi”, hän sanoo.
”Kaikki muutos lähtee jokaisesta itsestään. Jos en itse usko muutoksen tarpeeseen ja tunnista ongelmaa, en halua panostaakaan siihen mitenkään.”
