Yhtenäinen työkulttuuri hybridiorganisaatiossa – mitä kannattaa ottaa huomioon?

Työkulttuuri kertoo, kuinka työpaikalla on tapana toimia. Se heijastaa työyhteisön yhteisiä arvoja ja normeja sekä luo pohjan työpaikan ilmapiirille.

Positiivisen työkulttuurin edistäminen kasvattaa yhteistyötä ja luottamusta sekä vie koko organisaatiota kohti yhteisiä tavoitteita. Työkulttuurin merkityksen väheksyminen taas johtaa herkästi huonoon ilmapiiriin, sitoutumattomiin työntekijöihin ja organisaation tulokseen.

Työkulttuuri syntyy lähtökohtaisesti ihmisten välisessä kasvokkaisessa vuorovaikutuksessa. Moni epäileekin, voiko sitä monistaa ruutujen välillä käytäviin kohtaamisiin, jos työtä tehdään jatkossakin lähinnä etänä – tai niin, että osa ihmisistä on enimmäkseen etänä ja loput toimistolla.

Toisaalta etäyhteyksien välityksellä syntyvä työkulttuuri on kulttuuri sekin. Hälyttävän monessa työpaikassa siihen tuntuu kuuluvan paine olla tavoitettavissa kellon ympäri, mikä ei palvele kenenkään etua. Tämänkaltaiset ongelmat olisi helposti selätettävissä yhteisillä pelisäännöillä, joissa kerrotaan selkeästi, milloin pitäisi olla tavoitettavissa ja kuinka tavoitettavuus ilmaistaan muille tiimin jäsenille.

Toimivan, yhtenäisen työkulttuurin rakentaminen hybridiorganisaatiossa on väistämättä haastavaa. Riskinä on, että sinne syntyy kaksi toisistaan erillistä työkulttuuria. Yhtenäisen kulttuurin rakentaminen on kuitenkin oleellista, jos organisaatio haluaa hybridimallin todella toimivan ja yhteistyön kaikkien välillä sujuvan.

Muuttuva työkulttuuri

Perinteinen toimistoympäristön työkulttuuri rakentuu ja muokkautuu työpaikalla tapahtuvien sosiaalisten kohtaamisten kautta. Uusi ihminen pääsee siitä yleensä jyvälle nopeasti: kulttuuri näkyy siinä, kuinka ihmiset käyttäytyvät ja keskustelevat keskenään, mikä heidän toimintaansa ajaa ja millaisista asioista he välittävät.

Etätyökulttuuri taas perustuu usein itsenäiselle tekemiselle. Esimerkiksi Microsoft tutki vajaa vuosi pandemian alkamisen jälkeen, kuinka etätyö oli muuttanut sen tiimien toimintaa. Kävi ilmi, että tiimitapaamiset olivat lyhentyneet, ja moni oli korvannut lounastapaamiset ja käytäväkeskustelut pikaisilla kahdenkeskisillä videopuheluilla. Ihmiset tekivät enemmän töitä itsenäisesti ja yhteiset suunnittelupalaverit vaihtuivat lyhyisiin kokouksiin, joissa käytiin läpi, mitä kukakin on tehnyt ja mitä seuraavaksi pitäisi tehdä.

Siihen, millaiseksi hybridiorganisaation työkulttuuri rakentuu, vaikuttavat esimerkiksi nämä seikat:

1. Kuinka epävarmuus selätetään?

Jokaisen organisaation täytyy rakentaa itselleen sopiva malli, jonka mukaan hybridityötä siellä tehdään. Usein se tarkoittaa, että toiset tekevät etätöitä toisia enemmän. Sen myötä toimiston dynamiikka muuttuu ja enemmän etänä olevat saattavat kokea itsensä ulkopuolisiksi.

He saattavat pelätä tulevansa sivuutetuiksi esimerkiksi silloin, kun työntekijöitä palkitaan hyvästä suoriutumisesta. Pelko ei ole täysin aiheeton. Brittitutkimus osoittaa, että epäkohta on olemassa: sen mukaan etätyötä tekevät saattavat tehdä töitä kaksinkertaisesti lähityötä tekeviin verrattuina, mutta saavat silti huomattavasti vähemmän bonuksia tai ylennyksiä.

Toimiva työkulttuuri huomioi hybridityössä yhtä lailla etä- kuin lähityötä tekevät ja auttaa etätyöntekijöitä selättämään mahdolliset pelkonsa jostain paitsi jäämisestä. Organisaatioissa joudutaankin pohtimaan, mikä on etätyön vastine toimistolla käytäville spontaaneille keskusteluille. Mittareiden ja palkitsemisjärjestelmien täytyy olla läpinäkyviä ja huomioida yhtä lailla sekä lähi- että etätyöläiset.

Myös palaute on olennainen osa hyvää työkulttuuria. Sitä on tuskin koskaan liikaa, mutta se unohtuu herkästi varsinkin, jos kasvokkaisia kohtaamisia on harvoin. Myös siihen kannattaa kiinnittää erityistä huomiota ja miettiä, voiko esimerkiksi vertaispalautteen antamista tukea organisaation rakenteilla.

2. Kuinka pidetään yllä jatkuvaa, luontevaa vuorovaikutusta?

Toimivan hybridimallin luominen organisaatiolle on yksi asia, mutta työn sujuvuuden varmistaminen on vielä kokonaan toinen. Kuten hybridimallin luominen, myös työn sujuvuuden varmistaminen lähtee siitä, millainen organisaatio tai tiimi on ja mitä se tekee.

Jollekin tiimille riittää, että se kokoontuu yhteen kerran viikossa ja tarvittaessa useammin – etänä tai toimistolla. Toinen tiimi taas voi tarvita viikon mittaan esimerkiksi useita lyhyitä videokokouksia, joissa käydään läpi, missä mennään. Myös esimerkiksi koko organisaatiota koskevien asioiden tiedottaminen pitäisi järjestää niin, että se palvelee kaikkia.

Hyvä työkulttuuri tarvitsee toimiakseen avointa ja säännöllistä vuorovaikutusta. Hybridityössä työntekijän ja lähijohtajan vuorovaikutus ei kuitenkaan välttämättä tapahdu luonnostaan, vaikka toimistolla työskenneltäessä näin olisikin.

Lähijohtajalta vaaditaan tarkkuutta, jotta hän pysyy kartalla työntekijöiden tekemisistä ja työkuormasta, kuitenkin niin, ettei se mene mikromanageroinnin puolelle. Lähijohtajan kannattaakin opetella sujuvaksi kirjoittajaksi ja aikatauluttaa etätöitä tekevien työntekijöidensä kanssa säännöllisiä puheluita, joiden avulla pysytään paremmin kartalla puolin ja toisin.

Myös työntekijöiden keskinäisellä vuorovaikutuksella on merkitystä. Paljon toimistolla oleskelevat työntekijät voivat helposti lipsua vuorovaikutukseen vain toistensa kanssa, joten he saattavat kaivata muistutusta yhteyden pitämisestä myös etänä oleviin kollegoihinsa.

Työntekijöiden keskinäistä vuorovaikutusta voi tukea myös organisaation rakenteilla, esimerkiksi mentorointiohjelmilla tai keskinäisillä sparrauskeskusteluilla.

3. Kuinka ristiriidat ratkaistaan?

Toimivan työkulttuurin merkki ei ole ristiriitojen puute, vaan se, että ristiriidat ratkotaan rakentavasti ja niistä opitaan.

Työyhteisössä kannattaa miettiä, kuinka erimielisyydet ratkotaan. Milloin ristiriidat täytyy käydä läpi laajemmalla porukalla ja milloin kahden kesken? Yleisesti ottaen konfliktit kannattanee ratkoa osallisten kesken, vaikka olisikin houkuttelevaa lähettää naseva vastaus yhteiselle Slack-kanavalle tai painaa sähköpostin vastaa kaikille -nappia. Joskus ristiriidat taas saattavat nostaa esiin koko työyhteisöä koskevia epäkohtia tai tuoda uusia oivalluksia, jolloin täytyy huolehtia, että kaikki saavat tarvitsemansa tiedon työskentelypaikastaan riippumatta.

Ristiriitojen selvittely on hedelmällisintä mahdollisimman suorassa kontaktissa. Yleensä niitä on helpoin ratkoa kasvokkain. Jos tämä ei kuitenkaan onnistu, kannattaa asia hoitaa mieluummin videopuhelulla kuin esimerkiksi yksityisviestillä.

4. Mikä on toimistomme rooli jatkossa?

Moni työskentelee etätöissä tehokkaammin kuin toimistolla nyt, kun etätyöpisteiden ergonomia on saatu kuntoon ja aikatauluakin pystyy kenties muokkaamaan vapaammin itselle sopivaksi. Paluu hälyiseen avokonttoriin ei välttämättä houkuttele muuten kuin työkavereiden tapaamisen puolesta.

Jos johto haluaa työntekijöiden käyvän toimistolla jatkossakin edes toisinaan, sen uudelleenbrändäämistä kannattaa pohtia. Ehkä se voikin jatkossa toimia paikkana, jossa keskitytään nimenomaan yhteistyön tekemiseen? Keskittymistä vaativa työ taas kannattaa tehdä siellä, missä keskittyminen onnistuu helpoiten. PwC:n Yhdysvalloissa toteutetun tutkimuksen mukaan suurin osa johtajista uskoo toimistotilojensa muuttuvan lähitulevaisuudessa jollain lailla. Monella on suunnitelmissa useampikin muutos. Tutkimukseen vastanneista johtajista:

• 31 prosenttia suunnittelee vaihtavansa pienempiin toimitiloihin
• 61 prosenttia uskoo toimitilojen keskittyvän jatkossa enemmän yhdelle tai useammalle liiketoiminta-alueelle
• 58 prosenttia suunnittelee pienempien satelliittitoimistojen avaamista helpon matkan päähän asutusalueiden lähelle.

Suomalainen työkulttuuri muuttuu laajemminkin

Työkulttuuri on murroksessa paitsi yksittäisissä organisaatioissa, myös laajemmin sekä kansallisella että kansainvälisellä tasolla. Suomikin on matkalla uuteen työelämäkulttuuriin, sanovat Helsingin Sanomien haastattelemat asiantuntijat.

”Palaamme tulevaisuuteen, joka on erilainen kuin ennen koronaepidemiaa”, sanoo Työterveyslaitoksen vanhempi tutkija Virpi Ruohomäki.

Näin suomalainen työkulttuuri asiantuntijoiden mukaan muuttuu:

1. Toimistolle ei tulla enää, jos on pieniäkin sairauden oireita. Aiemmin flunssaisena töihin tuleminen saatettiin nähdä merkkinä korkeasta työmoraalista.
2. Työnantajat ja johto luottavat nyt siihen, että etätyötkin sujuvat. Aiemmin etänä olemiseen vaadittiin monessa paikassa jokin syy, mutta ei enää.
3. Työhyvinvointi on noussut organisaatioissa strategiseen asemaan.
4. Työn joustavuus lisääntyy ja yhä useampi saa esimerkiksi valita itse, milloin työskentelee.
5. Valmentava johtaminen lisääntyy, pelkkiin asioihin ja ihmisten toimintaan keskittyvä johtaminen vähenee.
6. Organisaatioiden omien työkulttuurien merkitys kasvaa. Yleistä mallia ei enää ole, vaan organisaatioiden yksilölliset tekemisen tavat korostuvat.

Jaa