Kuinka organisaation muutoshanke onnistuu? Muutosjohtajan 7 oppia
Muutosvalmentaja Jari Salmisen uralle mahtuu yksi jos toinenkin tapahtumarikas muutoshanke. Jokainen niistä on opettanut hänelle jotain tärkeää ihmisten johtamisesta.
Brikin hallituksen puheenjohtajalla, muutosjohtaja ja -valmentaja Jari Salmisella on takanaan pitkä ja värikäs ura. Yli sadan muutoshankkeen konsultoinnin ja yli 150 muutoshankkeen johtamisen lisäksi hän on tehnyt muutosjohtamisesta väitöskirjan. Organisaation kehittämistä koskevia kirjoja hän on kirjoittanut 15. Seuraava kirja, joka käsittelee muutosjohtamista, ilmestyy myöhemmin tänä vuonna.
Jokainen muutoshanke on opettanut Salmiselle jotain tärkeää.
Oppi 1: Määrääminen ei kannata
Salmisen johtamisura alkoi vuonna 1976 erilaisten orkestereiden johtajana ja levytuottajana. Toiminta laajeni myöhemmin oman levy-yhtiön johtamiseen.
Erilaisten taiteilijaryhmien johtaminen – ilman esimiesaseman tuomaa johtamisoikeutta – oli toisinaan varsin haastavaa. Parikymppisen Salmisen piti huolehtia jopa kymmenen hengen elannosta. Hän vastasi esimerkiksi bändien keikkajärjestelyistä. Sopimuksista piti pitää kiinni, vaikka se oli toisinaan boheemien taiteilijoiden kanssa haastavaa.
Vastaan tuli kaikenlaisia tilanteita. Välillä rumpalilla oli riitaa tyttöystävän kanssa, eikä keikalle lähteminen huvittanut. Joskus taas Salmistakin nuorempien pitkätukkien vanhemmat puuttuivat jälkikasvunsa touhuihin, ja Salmisen piti etsiä tuuraajia kireällä aikataululla. Usein riideltiin siitä, kenen kappaleita soitetaan. Mukaan tulivat myös päihteet, ja muutama jäi sille tielle.
Salmisen neuvottelutaidot karttuivat.
”Huomasin, että määrääminen ei ole se juttu. Sen sijaan pitää pyrkiä vaikuttamaan henkilökohtaiseen motivaatioon”, Salminen sanoo.
Oppi 2: Hyvin johdettu muutoshanke huomioi ihmiset heti alussa
1970- ja 80-lukujen vaihteessa Salminen lähti Turun kauppakorkeakouluun opiskelemaan laskentatoimea. Sieltä hän hakeutui töihin Wärtsilän Meriteollisuuden telakalle, jossa olikin nopeasti vastassa ensimmäinen iso muutoshanke. Salmiselle lankesi vastuu sadan hengen IT-osaston yhtiöittämisestä tytäryhtiöksi.
Vastavalmistuneella ekonomilla oli ihmettelemistä yrityksen perustamisen, erilaisten järjestelmähankkeiden ja sopimustekniikan kanssa. Salmisella oli organisaation ainoana ekonomina runsaasti vastuuta. Projektin edetessä hän huomasi, että asioiden muuttaminen on eri asia kuin ihmisten.
”Asioiden kanssa pärjäsin jotenkin. Varsinaiset haasteet olivat kuitenkin ihmisten puolella. Heille ei heti valmisteluvaiheessa oltu muistettu kertoa irtautumisesta”, Salminen sanoo.
”Yhtäkkiä ihmisten, jotka olivat pitkään työskennelleet telakkaympäristössä, pitikin alkaa hankkia asiakkaita muualta. Muutoksen vastustus meni välillä aika hurjaksikin. Jouduin mittelemään voimia ja puolustamaan telakan johdon näkökulmia, vaikka en edes ollut johdon kanssa vuorovaikutuksessa.”
Tytäryhtiö saatiin kuitenkin perustettua, vaikka henkinen vääntö jatkui senkin jälkeen.
Oppi 3: Laaja muutoshanke vaatii selkeää systematiikkaa ja ankkuroimista
Vuonna 1986 Salminen siirtyi riskienhallintakonsultiksi Sampo-konserniin kuuluneeseen Riskienhallinta Oy:hyn. Yhtiö tarjosi yritysvakuutusasiakkaille riskienhallintapalvelua.
Salmisen ensimmäisiä asiakkaita oli Turun yliopistollinen keskussairaala, tai itse asiassa koko sairaanhoitopiiri. Tämä oli merkittävä muutosprojekti siihen liittyvine monien miljoonien taloudellisine riskeineen. Salmisen piti alkaa opetella projektijohtamisen systematiikkaa. Hän sai huomata, että ilman sitä laajojen muutoshankkeiden johtamisesta ei tulisikaan mitään. Vuoden kestäneen projektin lopputuloksena oli 120-sivuinen raportti, joka sisälsi hyvin pitkälle meneviä ja rohkeita suosituksia ”paloekonomilta”.
”Jotenkin kuitenkin onnistuin tässäkin projektinvetäjän hommassa, sillä sain useammalta henkilöltä joulukortteja vielä toistakymmentä vuotta projektin päättymisen jälkeen”, Salminen kertoo.
Muutos ankkuroitiin hyvin konkreettisesti muuraamalla ovi umpeen.
Projektiin kuului värikkäitä vaiheita: Piti pohtia esimerkiksi säteilyturvaa, testata PET-laitteistoa ja miettiä leikkauksissa poistettavien ruumiinosien säilytystä. Ne kun kuljetettiin vaivihkaa sairaalan pihalla odottavaan konttiin, ja pelkona oli, että esimerkiksi jokin tarmoa täynnä oleva nuorisojoukko löytäisi ne ja levittelisi ympäriinsä.
Saman projektin yhteydessä Salminen oppi, että saavutetun muutoksen ankkuroiminen on tärkeää. Ilman sitä ihmiset palaavat vanhoihin toimintatapoihinsa, joskus hyvinkin sinnikkäästi.
Sairaalassa oli nimittäin ongelmana, että kuka tahansa saattoi päästä sisään pesulan oven kautta. Rosvot kulkivat siihen aikaan ovesta estoitta, nappasivat pesulasta ylleen valkoisen takin ja hiiviskelivät osastoilla varastellen potilaiden omaisuutta.
”Ovi laitettiin lukkoon, mutta henkilökunta, joka oli tottunut kulkemaan sitä kautta, mursi lukotkin. Tässä tapauksessa muutos ankkuroitiin hyvin konkreettisesti muuraamalla ovi umpeen”, Salminen kertoo.
Oppi 4: Aito muutos vaatii syvällistä muutosta ihmisten ajattelussa
Useiden riskienhallintaprojektien jälkeen Salminen siirtyi nyt jo edesmenneen Yritys-Sampo Oy:n markkinointipäälliköksi. Hänen tehtävinään olivat esimerkiksi myyjien ja asiakaspalvelijoiden kouluttaminen sekä sisäisten muutoshankkeiden toteutus.
”Tehtävä oli siinä mielessä suoraa muutoskonsultointia, että tavoitteena oli saada ihmiset toimimaan eri tavalla kuin olivat tottuneet. Törmäsin siihen, etteivät ihmiset todellakaan lähde aina riemusta kiljuen muutoksiin mukaan”, Salminen kertoo.
”Ihmiset eivät erityisemmin innostuneet, jos minä tulin terveisiä pääkonttorilta -asenteella kertomaan, kuinka asiat tehdään.”
Salmisen täytyi muuttaa omaa lähestymistapaansa. Hän havaitsi, että ihmiset käyttäytyvät muutostilanteissa hyvin eri tavoin, eivätkä yleispätevät ja kankeat muutosmallit toimi kaikille. Tässä vaiheessa niin sanottu leadership oli vielä enemmän teoriatasolla, mikä ohjasi johtamiskulttuuria voimakkaasti.
”Itsekin sorruin pitämään motivaatiota ja sitoutumista itsestäänselvyyksinä, joita ei tarvinnut koulutuksessa erityisemmin pohtia, kunhan faktat tuli kerrottua. Kuinka väärässä olinkaan”, Salminen sanoo.
Oppi 5: Heikko muutosvisio ei synnytä riittävää muutosenergiaa
Seuraavaksi Salmisen tie vei Yritys-Sammon Suur-Helsingin alueelliseksi myyntijohtajaksi. Hän toimi esimiehenä enimmillään 36 myyjälle ja asiakaspalvelijalle sekä vastasi oman yksikkönsä kehittämisestä.
Hänet vedettiin mukaan koko Yritys-Sampoa ja sen yli tuhatta työntekijää koskevan Tapa Toimia -muutosohjelman suunnitteluun ”kentän edustajana”. Hanke oli neliosainen, ja jokainen osa kesti vuoden. Mukana oli useita yrityksen ulkopuolisia muutoskonsultteja. Välillä mentiin vanhaan malliin bussilla korpihotelliin tekemään kaikenlaisia itsensätutkiskeluharjoituksia, jotka olivat siihen aikaan kovasti muodissa.
Mitä ylin johto hommalla tavoitteli, jäi Salmisellekin epäselväksi. Johto kun ei itse erityisemmin osallistunut tilaisuuksissa käytyyn keskusteluun, vaan puhepuoli jäi lähinnä konsulttien vastuulle. Tarjoilut olivat kyllä runsaat ja juotavaakin riitti.
”Muutoshanke oli hyvin kummallinen. Johto oli ulkoistanut koko homman itseltään pois”, Salminen kertoo.
Lisäksi huomio kiinnittyi siihen, ettei yhteistä kieltä oikein löytynyt.
”Johto puhui aivan eri kieltä kuin keskijohto – eivätkä perusjantterit ymmärtäneet edes avaintermejä. Muutoshanke oli valtava useiden miljoonien satsaus, mutta tulokset jäivät laihoiksi. Voidaan jopa sanoa, että epäonnistuneesta hankkeesta alkoi kehityskulku, joka johti lopulta koko yrityksen kaatumiseen”.
Johto oli ulkoistanut koko homman itseltään pois.
Koko muutoshanke alkoi ahdistaa Salmista siinä määrin, että hän haki takaisin Turun kauppakorkeaan tekemään aiheesta väitöskirjaa. Tutkimuksen keskiöön nousi muutoksen johtamisen lisäksi johtamisviestintä, jolla on hyvin keskeinen rooli muutoshankkeiden onnistumisessa. Tutkimustyön käynnistäminen päivätyön ohella johti omituiseen mielensisäiseen kolmiodraamaan.
”Päivällä suunnittelin ja johdin muutoshanketta. Illalla tutkin, mitä oli tullut tehtyä. Tätä tein nelisen vuotta, ja väitöskirja valmistui vuonna 2000”, Salminen sanoo.
Oppi 6: Onnistunut muutoshanke edellyttää johtamisfilosofian ja -järjestelmien syvällistä muutosta
Vuonna 1999 Salminen siirtyi asiakasrahoitusjohtajaksi Eläke-Sampoon, Sampo-yhtymän työeläkeyhtiöön. Jälleen hän löysi itsensä kokonaan uudelta toimialalta ja suuren muutoksen ääreltä. Vaikka Salminen oli kouluttautunut aikoinaan laskentaekonomiksi, hänellä ei ollut kokemusta rahoitusalan tehtävistä. Nyt pitäisi kuitenkin perustaa asiakasrahoitusyksikkö ja ottaa vastuuta sen toiminnasta. Eläke-Kansa ja muutkin eläkeyhtiöt olivat tuhlanneet miljardeja maailmalle erilaisten jälleenvakuutussopimusten riskeihin. Piti siis olla erityisen tarkkana ja saada mukaan itseä kokeneempia asiantuntijoita.
”Lähdin rakentamaan organisaatiota sen pohjalta, millaista osaamista tehtävät vaativat. Erityisesti opin delegointia. Sen verran oli itsesuojeluvaistoa, etten itse lähtenyt kuittaamaan sellaisia sopimuksia, joiden sisällöstä en ymmärtänyt tarpeeksi”, Salminen kertoo.
”Se oli todella positiivinen vaihe. Saimme puhallettua uuteen organisaatioomme melkoisesti vauhtia. Puolessa vuodessa syntyi käsittämättömiä juttuja sekä todella hyvä yhteishenki.”
Pian oli kuitenkin edessä taas seuraava muutos: Eläke-Sampo fuusioitui Eläke-Varman kanssa. Kahdesta hyvin eri tavoilla toimimaan tottuneesta asiakasrahoitusorganisaatiosta piti nopeasti rakentaa yksi. Uuden, yhteisen toimintatavan ja järjestelmän runko syntyi lopulta yhteisvoimin konkreettisesti paperille.
”Löysimme toimitilojemme kellarista vanhan neukkarin. Vuorasimme voimapaperilla seinät ja osittain kattoakin ja aloimme yhdessä piirtää sinne uutta toimintamallia”, Salminen kertoo.
”Uusi hyvä yhteishenki syntyi nopeasti yhdessä suunnittelun kautta. Ihmiset viettivät joskus illankin omaan piikkiinsä piirtämässä.”
Sitten tapahtui taas. Juuri, kun uusi, yhtenäinen organisaatio oli saatu rakennettua, koko ala muuttui ja takaisinlainauksen volyymit romahtivat markkinoiden avautumisen seurauksena muutamassa kuukaudessa. Perinteinen tapa rahoittaa yrityksiä kuihtui pois nopeasti. Yksikön toiminnalta putosi pohja.
”Siitä, lähdenkö purkamaan juuri toimimaan saatua organisaatiota, tuli minulle henkilökohtainen kysymys. Irtisanoako itse niitä asiantuntijoita, joita olin vuosi aikaisemmin houkutellut mukaan uuteen yksikköömme?”
Asia painoi Salmista, ja hän oli muutaman kuukauden heikossa hapessa. Hän päätti, että oli aika alkaa tehdä jotain muuta.
”Kolmilapsisen perheen asuntovelkaisena isänä oli hurja fiilis kävellä ulos varman leipäpuun ovesta. Ainoa varmuus oli se, että Suomessa on viimeksi kuoltu nälkään 1860-luvulla. Kävelin kuitenkin ja aloin valmistella J-Impactin perustamista. Olinhan tehnyt muutoskonsultointia ja koulutushommia oikeastaan koko siihenastisen työurani.”
Oppi 7: Jokainen organisaatio on ainutlaatuinen, joten jokaisen on myös lähdettävä muutosmatkalle omista lähtökohdistaan
Jälkeenpäin Salminen näkee uransa kehityskaarena, jonka pitikin kulkea juuri näin. Oman yrityksen alkuvaiheessa se ei kuitenkaan siltä tuntunut.
”Silloin en nähnyt isompaa kuvaa. Yleensä muutoksissa ollaankin helposti liikaa hetkessä kiinni.”
Aluksi Salminen toimi J-Impactin (myöhemmin Brik) rinnalla myös puhelinmyyntiorganisaatio Ekolitt Finlandin toimitusjohtajana. Kolmen vuoden jälkeen yhtiö siirtyi ruotsalaisen päämiehen omistukseen.
Puhelinmyynti olikin aivan oma juttunsa. Salminen törmäsi uudenlaiseen ihmistyyppiin, jolle puolenkin vuoden työsuhde näytti olevan jo riittävän pitkä. Sattui kaikenlaista. Eräälle myyjälle palkka piti maksaa pojan tilille, ettei vouti pääse väliin. Tilinomistaja toki selvisi vasta työsuhteen päättymisen jälkeen. Toinen teki myyntityötä samaan aikaan kahdelle työnantajalle ja oli aina joka toisen viikon selittämättömällä sairauslomalla.
”Muutama viikko meni, ennen kuin tämäkin kuvio selvisi. Toki oli sitoutuneitakin myyjiä, joita arvostan kovasti edelleen”, Salminen kertoo.
Oman yrityksen toiminta laajeni kuitenkin nopeasti, ja kehitysnäkökulma on Brikissä vahvasti esillä.
”Yritän toteuttaa niitä oppeja, joita olen saanut mukaan matkalta. Pyrimme siihen, että toimimme käytännössä samoin kuin asiakkaille opetamme.”
Muutoshankkeissa Salminen pitää oleellisena erityisesti muutosenergiaa.
”Sen varassa asiat joko muuttuvat tai kaatuvat. Mitä isompi organisaatio on, sitä vaikeampi muutosenergiaa on synnyttää”, hän sanoo.
Kokemus on osoittanut Salmiselle, ettei ylhäältä annettu muutos toimi. Ihmiset lähtevät mukaan vain, jos kokevat saavansa siitä itselleen jotain tärkeää.
”Parasta nykyisessä työssäni on se, ettei valmentajana koskaan tiedä, millainen päivä on edessä. Avoimissa koulutuksissamme saattaa samalla kertaa olla läsnä kolmannen polven yrittäjä, ministeriön korkea virkamies, yliopiston professori, uuden startupin perustaja ja suuren teollisuusyrityksen yksikön johtaja”, Salminen sanoo.
”Näistä keskusteluista oppii paljon. Ne innostavat jatkamaan ja luovat uskoa siihen, että voin olla avuksi erilaisissa muutostilanteissa, joita johtajat kohtaavat omissa organisaatioissaan.”
