Kun muutosvauhti kääntyy itseään vastaan

Meidät on opetettu ajattelemaan, että jatkuvasti kiristyvä muutosvauhti on jonkinlainen globalisaatioon liittyvä luonnonlaki. Muutos ei kuitenkaan ole mikään itsestään autuaaksi tekevä taikasana, vaan nopeat, usein huonosti suunnitellut muutoshankkeet, joilla yritämme reagoida toimintaympäristömme turbulenssiin, kääntyvät helposti itseään vastaan. Tämä ei tietenkään tarkoita sitä, etteikö muutoksia tarvittaisi, mutta niiden suunnittelu kaipaisi lisää pitkäjänteisyyttä.

Tutkimusten mukaan yli 70 prosenttia organisaatiomuutoksista epäonnistuu. Samoissa tutkimuksissa selviää, että onnistuneissa muutoksissa kaikkein tärkeintä on ihmisten huomioiminen. Se unohtuu herkästi, kun muutosvauhti on liian kova.

Suomalaisessa johtamiskulttuurissa kehittämisen painopistettä onkin siirrettävä organisaatiokaavioista ja niiden rukkaamisesta tärkeämpiin asioihin. Meillä kuvitellaan liian usein, että rakenteiden muuttaminen on avain ongelmien ratkaisemiseen.On aika haastaa oletus, että jatkuvat muutoshankkeet ovat sinällään osoitus organisaation (ja johdon) tehokkuudesta, ja ryhtyä laskemaan myös muutoshankkeiden ja niiden aiheuttamien toiminnan häiriöiden hintaa. 

Muutokset heikentävät toiminnan tehokkuutta

Jokainen muutoshanke haastaa aiemmat ajattelu- ja toimintamallit ja aikaansaa näin ainakin hetkellisesti toiminnan tehokkuuden heikkenemistä. Vuonna 2015 ilmestyneen väitöstutkimuksen mukaan organisaatiomuutokset heikentävät myös työntekijöiden hyvinvointia merkittävästi, jos heitä ei kuunnella muutoksessa.

”Ihmisten pitää ymmärtää, miksi organisaatiomuutos tehdään, miksi se tehdään juuri nyt ja mihin sillä pyritään. Jotta ihmiset ymmärtäisivät mihin ollaan menossa, siitä täytyy keskustella ja puhua hyvin paljon. Siihen ei aina kiinnitetä välttämättä riittävästi huomiota”, sanoo tutkimuksen tehnyt Krista Pahkin Ylelle.

Minkä tahansa muutoksen aiheuttama uusi tilanne vaatii sen kohteina olevilta ihmisiltä huomiota ja muutosvastarinnan työstämistä ennen kuin he voivat täysipainoisesti toimia uuden tilanteen edellyttämällä uudella tavalla. Kyse on sekä ajattelun muuttamisen että uusien taitojen opettelun vaatimasta energiasta, joka heikentää henkilöstön suorituskykyä ainakin tilapäisesti.

Ihmisten ajatukset ja käyttäytyminen eivät muutu automaattisesti pelkästään johdon uusien linjausten perusteella. Muutos etenee vaiheittain, ja uuden tilanteen syvällinen pohdinta on välttämätöntä, jotta voisimme muuttaa ajatteluamme ja sen pohjalle rakentuvaa toimintaamme. Lähijohtajan on hyvä ymmärtää, että jokainen muutoshanke on prosessi, joka vaatii aikaa ja kuluttaa henkilöstön toimintaenergiaa. Hinta maksetaan toiminnan tehokkuuden heikkenemisenä erityisesti muutoshankkeen alkuvaiheessa.

Muutosvauhti haastaa henkilöstön

Muutosvauhti asettaa haasteita koko henkilöstölle. Rekrytoinnin trendeihin kuuluu entistä tiukempi vaatimus pärjätä uusissa tilanteissa. Työtehtävät muuttuvat koko ajan enemmän projektiluontoisiksi, mikä asettaa työntekijöille jatkuvasti uusia osaamisvaatimuksia. Kyky ottaa uusi vastuualue nopeasti haltuun on entistä tärkeämpi, sillä yritykset eivät voi odottaa kovin pitkään, että uusi ihminen oppii työnsä. Toisaalta työtehtävän nopean haltuunoton vaatimus asettaa lähijohtajalle paineen perehdyttää uusi työntekijä kunnolla.

Työyhteisöjen jatkuva kehittäminen on periaatteessa myönteinen ja jopa välttämätön asia. Jatkuvat uudistukset voivat kuitenkin kääntyä itseään vastaan, jos johto tekee organisaatiouudistuksia pelkästään oman epävarmuuden tunteensa taltuttamiseksi. Tällöin vahvistetaan itse aiheutettua levottomuutta, johon sitten reagoidaan tekemällä taas uusi organisaatiouudistus. Jatkuvista uudistuksista syntyykin helposti itseään ruokkiva kierre.

Mitä tapahtuisi, jos muutosvauhti hidastuisi?

Käynnistäessäsi uusia muutoshankkeita sinun kannattaa pohtia yhdessä muun johdon kanssa muun muassa seuraavia kysymyksiä:

1. Millaisia ei-toivottuja seurauksia muutoshankkeen käynnistämisellä on?  Pohdinnassa kannattaa huomioida se, että uuden organisaation kehittyminen huipputiimiksi kestää aikansa. Jos muutosvauhti on jatkuvasti liian kova, organisaatiot toimivat jatkuvasti vajaateholla.Miten pystytte arvioimaan muutoshankkeen aiheuttaman toiminnan tehokkuuden tilapäisen heikkenemisen?
2. Miten uudet muutoshankkeet saadaan kytketyksi organisaation aiempaan toimintaan ja onnistumisiin? On hyvä muistaa, että täysin puhtaalta pöydältä voi aloittaa vain, jos pystyy vaihtamaan kaikki toimintaan vaikuttavat tekijät: henkilöstön, toimitilat, asiakkaat ja organisaation maineen. Jos henkilöstöä ei voida vaihtaa, johdon on hyväksyttävä, että vanhojen työntekijöiden mukana tulevat myös vanhat ajatukset, toimintatavat ja kulttuuri. Jos olemassa olevaa kulttuuria ei oteta riittävästi huomioon muutoksessa, muutos on tuomittu epäonnistumaan.
3. Miten muutoshankkeissa huomioidaan henkilöstön muutosenergian määrä ja rajallisuus? Liian nopeat muutoshankkeet heikentävät ihmisten suorituskykyä ja hyvinvointia. Lisäksi ne heikentävät organisaation mahdollisuutta onnistua tulevissa muutoshankkeissa. Tämä johtuu siitä, että ihmiset arvioivat uusia muutoksia aina myös edellisistä hankkeista saamiensa kokemusten perusteella. Taitamaton johtaminen voi pilata organisaation muutosresurssit vuosiksi eteenpäin. Meidän on arvioitava nykyistä tarkemmin, mihin tätä arvokasta energiaa kannattaa käyttää.

Jaa