Muutoksen johtaminen vaatii monipuolisia johtamistaitoja – vältä yleiset virheet

Muutoksen johtaminen on aktiivista työtä, ja muutosjohtajan on usein turvauduttava monenlaisiin keinoihin. Muutosjohtajan käytössä oleviin johtamiskeinoihin kuuluu:

• Houkuttelevaan tavoitetilaan perustuva visiojohtaminen
• Toimintaympäristöön, työvälineisiin ja osaamiseen vaikuttava epäsuora johtaminen
• Työnantajan direktio-oikeuteen perustuva autoritaarinen johtaminen
• Haastaminen ja esimerkillä johtaminen

Houkuttelevaan tavoitetilaan perustuva visiojohtaminen tarkoittaa sitä, että pyrkii luomaan johdettaville houkuttelevan vision tavoiteltavasta tulevaisuudentilasta. Visio vetää puoleensa, tuottaa muutosenergiaa ja ohjaa henkilöstöä pyrkimään omatoimisesti kohti yhteistä päämäärää.

Jotta visiolla johtaminen olisi mahdollista, muutosjohtajan on kyettävä kiteyttämään riittävän houkutteleva kuvaus tavoitetilasta, innostuttava päämäärästä itse ja osattava viestiä visiosta siten, että myös työntekijöissä syntyy halua pyrkiä kohti tavoitetta. Visiojohtamisen ongelmat kumpuavat liian kliinisen visiokuvauksen lisäksi yleensä siitä, etteivät johdon ja henkilöstön tavoitteet kytkeydy riittävän kiinteästi yhteen. Tällöin on vaarana, ettei henkilöstön piirissä synny sitä motivaatiota, jota tarvitaan muutoskitkan voittamiseksi.

Toimintaympäristöön, työvälineisiin ja osaamiseen vaikuttava epäsuora johtaminen on tehokas tapa ohjata henkilöstöä. Mitä enemmän ympäristö tukee muutoksen tavoitteita ja vaikeuttaa ei-toivottujen rutiinien toistamista, sen helpompaa ihmisten on omaksua uudet ajattelu- ja toimintatavat. Muutosjohtajan tärkeänä tehtävänä onkin huolehtia siitä, että toimintaympäristö ja käytössä olevat teknologiat kehittyvät samaan tahtiin psykologisen muutosmatkan kanssa. Uuden tietojärjestelmän käyttöönotto aiheuttaa yleensä toimintatapojen muutosta. Samoin esimerkiksi siirtyminen etätyöhön muuttaa myös työn tekemisen tapoja.

Koulutuksen järjestäminen on sekin epäsuoraa johtamista. Kouluttamalla ihmisille uusia taitoja voimme vaikuttaa heidän toimintaansa. Uudet ajatukset tarvitsevat myös tilan, jossa niitä voidaan viljellä vapaasti, ilman liiallista vanhan kulttuurin ja systeemien kontrollia. Projektityö ja pilottikokeilut mahdollistavat usein uusien toiminta- ja johtamismallien soveltamisen.

Haastaminen ja esimerkillä johtaminen ovat myös tehokkaita johtamiskeinoja, jotka perustuvat muutosjohtajan rohkeuteen panna oma persoonansa likoon muutoksen edistämiseksi. Mitä lähempänä muutosjohtaja on organisaatiotaan, sen vaikuttavammin hän pystyy haastamaan henkilöstöään muutoksen toteuttamiseen.

Suorat kysymykset (mitä, missä, milloin, miten ja kuka) ovat tehokkaita haastamisen välineitä. Myös oma esimerkki ja rauhallinen käytös muutoksen tuoksinassa vahvistaa henkilöstön uskoa hankkeen onnistumiseen. Liiallinen vetäytyminen, epäselvät vastaukset ja suoranainen vuorovaikutustilanteiden välttely puolestaan laukaisevat helposti epäilyjä muutosjohtajan sitoutumisen asteesta, mikä on omiaan heikentämään henkilöstön muutosenergiaa.

Muutoksen johtaminen voi vaatia myös direktio-oikeuden käyttöä

Muutoshanke ei kuitenkaan aina etene pelkästään innostamalla ja motivoimalla, vaan joskus esimerkiksi organisaation taloudellinen tila tai toimintaympäristön äkilliset muutokset pakottavat siihen, että muutos on toteutettava henkilöstön (tai joidenkin johtoryhmän jäsenten) vastustuksesta huolimatta. Muutosjohtajalla on tällöin oikeus turvautua työnantajan johtamis- eli direktio-oikeuden käyttöön.

Tälle perinteiselle, käskemiseksikin kutsutulle johtamistyylille ovat leimallista selkeät tavoitteet, täsmälliset työohjeet, esihenkilön toimesta tapahtuva valvonta ja sen pohjalta määräytyvät palkkiot tai sanktiot. Johdon ja työntekijöiden välinen vuorovaikutus painottuu tiedottamiseen (johdolta hierarkkisesti alaspäin organisaatiossa) ja raportointiin (alaisilta ylöspäin). Tätä johtamistyyliä voidaan kuvata myös mikrojohtamiseksi ja managerismiksi.

Vaikka direktio-oikeuden käyttöön perustuva johtamistyyli ei ole viime aikoina saanut julkisuudessa paljon kannatusta, sillekin on edelleen tarvetta. Kokemus osoittaa, että osa ihmisistä toimii parhaiten selkeiden ohjeiden ja täsmällisen seurannan alaisina. Käskyvaltaa käytetään myös erityisesti sellaisissa johtamistilanteissa, joissa yhdenmukainen, yleensä etukäteen harjoiteltu toiminta on saatava nopeasti käyntiin (esimerkiksi puolustusvoimat, palokunta ja meripelastus).

Käskyttämällä johtaminen ei voi kuitenkaan olla muutoksen johtamisessa ainoa johtamistyyli, sillä ihmiset reagoivat pakottamiseen yleensä kielteisesti. Lisäksi on hyvä muistaa, että osa ihmisistä pyrkii pelaamaan mitä tahansa systeemiä vastaan. Liiallinen käskyttäminen johtaa myös helposti siihen, että muutosjohtaja saa käyttöönsä vain sen osan henkilöstön kapasiteetista, jota hän pystyy täsmällisesti vaatimaan ja seuraamaan. Pakko ei kannusta ihmisiä itseohjautuvuuteen kohti muutoshankkeen tavoitteita. Sen sijaan se heikentää luottamusta ja avointa vuorovaikutusta johdon ja henkilöstön välillä.

Mikä on sinun johtamismixisi?

Muutosjohtajan on oman tilanteensa pohjalta valittava erilaisista johtamistyyleistä oma johtamis-mixinsä, jonka hän arvioi kussakin tilanteessa tuottavan parhaan tuloksen. Muutokselle on annettava sen vaatima aika, mutta toisaalta mitä nopeammin ei-toivottuun käyttäytymiseen puututaan, sen pienempi reaktio yleensä tarvitaan. Kyse on taas yhdestä johtamistyön dilemmasta.

Muutoksen onnistumisen kannalta on tärkeää myös se, miten ja missä järjestyksessä eri johtamiskeinoja käytetään.Usein on hyödyllisintä aloittaa varmistamalla hankkeen tavoitetilan olevan määritelty siten, että siinä huomioidaan paitsi johdon, myös henkilöstön näkökulmat. Muutosvision kuvausta pohdittaessa kannattaa kiinnittää huomiota myös muutosenergian tuottamiseen, niin johdon sitoutumisen kuin henkilöstön motivaation kannalta. Näkökulmat liittyvät yhteen: aidosti sitoutunut johtaja säteilee sanattomastikin toimintaenergiaa henkilöstöönsä, ja toisaalta motivoitunut henkilöstö tukee muutosjohtajaa tämän kamppaillessa omien muutoshaasteidensa kanssa.

Johtamismenetelmien ja -tyylien vääränlainen käyttö voi aiheuttaa ylimääräisiä ongelmia. Muutoksen johtaminen kompastuu usein yleisiin virheisiin:

• Direktio-oikeuden käyttö ennen kuin selkeä muutovisio on kiteytetty. Ihmiset yleensä ahdistuvat, jos heitä yritetään hoputtaa liikkeelle epämääräiseen suuntaan.
• Muutoshankkeen perusteluiden täsmällisen kuvauksen laiminlyöminen. Miksi-kysymyksen unohtaminen muutosviestinnässä heikentää muutokseen sitoutumista. On myös hyvä muistaa, että pelkästään johdon näkökulman huomioiminen muutoksen perusteluissa aiheuttaa ongelmia, sillä ihmiset motivoituvat ensisijaisesti omien tavoitteidensa pohjalta.
• Epäonnistuminen muutoshankkeen fasilitoinnissa johtaa siihen, ettei muutos etene toivotulla tavalla, muutosenergiaa tuhlaantuu ja innostus laimenee tarpeettomaan sähläykseen.

Liian pikkutarkkojen ohjeiden avulla tapahtuva mikrojohtaminen heikentää henkilöstön itsohjautuvuuden mahdollisuutta, mikä heikentää motivaatiota ja johtaa helposti hankaluuksiin, koska henkilöstön osaamista ei tällöin täysimittaisesti hyödynnetä hankkeen toteutuksessa.

Muutoksen johtaminen paranee usein myös silloin, kun huomiota kiinnitetään johtamispalveluiden tuottamisen eli onnistumisen edellytysten vahvistamisen näkökulmaan. Muutosjohtajan tehtävänä on paitsi tunnistaa työntekijöiden tarpeet, myös auttaa henkilöstöä toimimaan aktiivisena osapuolena hankkeessa. Tämä myönteinen näkökulma henkilöstön rooliin muutoksen toteuttajana (eikä pelkästään muutoksen kohteena) avaa uusia näkökulmia johtajuuteen ja eri osapuolten rooliin ja tehtäviin muutostilanteessa.

Jaa