Järjestystä kaaokseen – Lähijohtajan vuorovaikutustaitojen kehittäminen vie koko tiimiä eteenpäin

Suuri osa työyhteisön ongelmista johtuu kehnosta vuorovaikutuksesta. Esimiehen pitäisi pyrkiä vaikuttamaan vuorovaikutukseen positiivisesti jo työlainsäädännönkin puolesta, mutta se on huomattavasti helpommin sanottu kuin tehty. Koska muiden tapaa vuorovaikuttaa ei voi muuttaa, vuorovaikutustaitojen kehittäminen lähteekin aina lähijohtajasta itsestään.

Vuorovaikutus on paljon muutakin kuin sanoja: se muodostuu myös pienistä eleistä, ilmeistä ja äänenpainoista. Onnistunut vuorovaikutus vaatii paljon herkkää tulkintaa. Toinen sanoo noin, mutta mitä hän oikeasti tarkoittaa? Mitä hän todella ajattelee? Mitä keskustelun jättämä tunne kertoo?

Emme voi tietää, millaista lopputulosta keskustelukumppani on vuorovaikutuksellemme suunnitellut. Hänen reaktionsa saattavat yllättää, ja toisinaan omatkin reaktiot yllättävät.

Vuorovaikutuksesta tekeekin niin haastavan se, ettei sitä voi kontrolloida. Vuorovaikutus on luonteeltaan kaoottista, eikä sen lopputuloksia voi ennustaa. Vuorovaikutuksessa olettaminen on ensimmäinen askel kohti virhettä – ja samaan aikaan tuo kaoottinen prosessi on omiaan juuri herättämään olettamia.

Toimiva vuorovaikutus luo avointa ilmapiiriä

Haasteellisuudestaan huolimatta vuorovaikutuksen pitäisi olla esimiestyön keskiössä. Lähijohtajan pitäisi parhaansa mukaan pyrkiä mahdollistamaan se, että ihmiset kokevat tulevansa kuulluiksi ja olevansa osa kokonaisuutta sekä huomaavat, että heidän toiminnallaan on positiivinen vaikutus yhteiseen tekemiseen. Tavoitteena on siis varmistaa, että ihmiset pysyvät avoimina.

Jos vuorovaikutuksen ongelmiin ei puututa, ihmiset kokevat herkästi, ettei heitä kuulla, heidän ehdotuksiaan ei huomioida eivätkä he pääse vaikuttamaan yhteiseen päätöksentekoon. Tällaisten oletusten myötä työntekijät avaavat ajatuksiaan yhä vähemmän.

Jos lähijohtajan ja kollegoiden ehdotuksille aletaan vielä tuhahdella ja pyöritellä silmiä, myrkky alkaa olla valmis. Tällainen toiminta, jossa väheksyntää osoitetaan eleillä, joita ei millään tavoin sanoiteta, aiheuttaa avoimelle vuorovaikutukselle suurinta vahinkoa. Eleet jäävät leijumaan ilmaan näkymättömänä muurina, jota on hankala purkaa mutta helppo rakentaa yhä korkeammaksi.

Muuri murtuu ainoastaan koko tiimin psykologista turvallisuutta kasvattamalla: käsitettä voi hyvin avata koko tiimin kesken. Psykologista turvallisuutta suojellakseen lähijohtajan pitäisi pyytää tuhahtelijaa sanoittamaan eleitään ja sanoittaa tarvittaessa myös omiaan. Matka kohti avoimempaa vuorovaikutuskulttuuria alkaa siitä, että lähijohtaja itse toimii esimerkillisesti.

Vuorovaikutustaitojen kehittäminen lähtee itsetuntemuksesta

Lähijohtajan itsetuntemus on koko tiimin toimivan vuorovaikutuskulttuurin rakentamisen perusta. Apua itsetuntemuksen parantamiseen saa laadukkaasta persoonallisuusprofiloinnista, esimerkiksi Big Fivesta. Se auttaa hahmottamaan, kuinka eroamme muista, millaisena näemme itsemme ja millaisena muut voivat nähdä meidät.

Big Five on yksi tämän hetken tutkituimmista ja laajimmin hyväksytyistä malleista, joilla ihmisen persoonallisuutta kuvataan. Se määrittää viisi pääpiirrettä, joista persoonallisuus muodostuu. Pääpiirteet ovat toisistaan riippumattomia ja jakautuvat tarkempiin alapiirteisiin. Big Five -mallin pohjalta on kehitetty erityisesti työelämään soveltuva Big Five Workplace.

Malli ei jaa ihmisiä lokeroihin, vaan eri piirteet on kuvattu janoina, joille kunkin persoonallisuus vastausten perusteella asettuu.

Pääpiirteet ovat:

• Uutuushakuisuus. Piirre mittaa ihmisen halua ja kiinnostusta kokeilla uusia asioita. Se kertoo myös suhtautumisesta uuden oppimiseen, uusiin ajatuksiin ja syvällisiin keskusteluihin.
• Päämääräkeskeisyys. Piirre mittaa itsehillintää, suunnittelutaitoa, täsmällisyyttä sekä kykyä saavuttaa tavoitteita.
• Ekstroversio. Piirre määrittää vaihtelua ilon ja innostuksen tunteissa sekä sitä, kuinka paljon ihminen nauttii sosiaalisista tilanteista.
• Mukautuvuus. Piirre määrittää, kuinka ihminen suhtautuu konfliktitilanteisiin. Korkeat pisteet saava hakee ennemmin harmoniaa, kun janan toiseen päähän kallistuva saattaa nauttia pienestä väittelystäkin.
• Reagointiherkkyys. Piirre viittaa siihen, kuinka ihminen kokee kielteisiä tunteita. Se määrittää myös, kuinka herkästi ihminen kokee asiat uhkaavina tai stressaavina.

Profilointi avaa sitä, kuinka paljon ihmiset eroavat toisistaan. Big Five -profilointi antaa erinomaisen pohjan lähijohtajan itsetuntemukselle. Profiilia kannattaa avata myös muulle tiimille, jolloin ihmiset ymmärtävät lähijohtajaansa paremmin.

Profiloinnin voi toki tehdä koko tiimillekin, jolloin sen sisäinen ymmärrys kasvaa ja vuorovaikutuksen kehittäminen helpottuu. Yhteistyö on saumattomampaa, kun erilaiset käyttäytymistavat selittyvät persoonallisuuden piirteillä, eivätkä esimerkiksi laiskuudella tai välinpitämättömyydellä.

Pienemmässä mittakaavassa omia vuorovaikutustapojaan voi avata esimerkiksi kehittämällämme Minun käyttöohje -harjoituksella, jota on helppo hyödyntää koko tiimin kesken.

Haastavia tilanteita ei voi skriptata etukäteen

Vuorovaikutuksen ongelmat näkyvät varsinkin haastavissa tilanteissa. Niissä vuorovaikutuksen kaoottinen luonne tulee esiin erityisen hyvin.

Otetaan esimerkiksi tilanne, jossa joku ei noudata yhdessä sovittuja pelisääntöjä. Lähijohtaja tietysti puuttuu siihen, kuten hänen kuuluukin. Hänellä on mielessään viesti, jonka hän haluaa sääntöjä rikkoneelle välittää, ja koettaa tehdä sen mahdollisimman selkeästi. Mutta tekipä hän sen kuinka selkeästi tahansa, hän ei voi vaikuttaa siihen, mitä viesti vastaanottajan mielessä aiheuttaa.

Haastavia vuorovaikutustilanteita on mahdoton skriptata etukäteen – olettaminen tekee niille vain hallaa. Silti oletamme toisista paljon, ja kun tilanne ei menekään kuten olemme uskoneet sen menevän, meistä tulee epävarmoja. Vastapuoli aistii tämän ja menee yhtä lailla ymmälleen. Hämmennys saa herkästi molempien itsesuojeluvaiston heräämään, jolloin vuorovaikutustilanteesta on hankala enää rakentaa hedelmällistä.

Sekä haastavissa että vähemmänkin haastavissa tilanteissa voi kokeilla yksinkertaista tekniikkaa, jolla vastapuolen ajatuksia saa avattua ilman, että ohjaa niiden suuntaa: Toista hiukan kysyvällä äänenpainolla 1–3 viimeistä sanaa siitä, mitä toinen on sanonut. Tämä vihjaa vahvasti, että olet kiinnostunut ja toivot tämän jatkavan. Tällä tavoin saat selville lisää toisen ajatuksista, mutta et ohjaa keskustelua mihinkään suuntaan.

Vuorovaikutustaitojen kehittäminen vaatii itsereflektointia

Omien vuorovaikutustaitojen kehittäminen vaatii itsetuntemuksen lisäksi järjestelmällistä itsereflektointia. Sen tavoitteena on pyrkiä oppimaan aiemmista vuorovaikutustilanteista ja omasta toiminnasta niissä. Tämä vaatii aikaa, paneutumista ja aktiivista pohtimista.

Tiimin vuorovaikutustaitoja kehitettäessä taas on hyvä pitää mielessä, että jokainen meistä toivoo tulevansa kohdatuksi. On turha sanoa ihmisille, että heidän pitää parantaa vuorovaikutusta. Sen sijaan heitä pitäisi auttaa osallistumaan sen kehittämiseen. Ihmisten rehellisen tahtotilan huomioiminen kuitenkin unohtuu usein.

Sen, joka ohjaa vuorovaikutustilannetta, pitäisi olla äänessä kaikkein vähiten. Lähijohtaja oppii ymmärtämään johdettaviaan sekä heidän logiikkaansa ja ajatuksiaan parhaiten silloin, kun kuuntelee heitä ja saa heidät avaamaan ajatuksiaan – toimimalla samalla itse esimerkkinä muille.

Vuorovaikutustaitojen kehittäminen lähtee tehokkaasti liikkeelle koulutuksestamme, joka tuo kaaoksen keskelle järjestystä ja konkreettisia työkaluja. Käymme läpi esimerkiksi valmentavan otteen hyödyntämistä ja haastavien vuorovaikutustilanteiden rakentavaa ratkaisemista. Koulutus on hyvin käytännönläheinen, ja pohdimme siellä niin sitä, mitkä ovat kunkin kohdalla ensimmäiset kehitettävät askeleet, kuin sitä, miten ne saadaan luontevasti osaksi omaa arkea.

Jaa